Forbes Ukraine, 14.10.2026
Після п’яти років у Райффайзен Банку Лариса Бондарєва повернулася в Креді Агріколь, де також раніше працювала, але вже як СЕО. Як банк готується до зими, коли можуть закрити угоду з купівлі Банку «Львів» і що у Парижі думають про зростання воєнних ризиків в Україні. Перше велике інтервʼю Бондаревої на новій посаді
Протягом майже 16 років роботи у банку «Креді Агріколь» Лариса Бондарєва, 52, пройшла кризи й пандемію, а згодом в Райффайзен Банку застала перші роки повномасштабної війни. З 4 вересня, вона повернулася у Креді Агріколь у новій ролі, ставши СЕО банку.
Торік Бондарєва претендувала на крісло СЕО Райффайзен Банку, але його очолила Наталія Гуріна. «Це зовсім нічого не змінило в моїй роботі, – ділиться Бондарєва. – Як керувала великим бізнесом, успішною командою, так і продовжила це робити».
Натомість Креді Агріколь сам запропонував їй позицію з амбітною метою: розширити присутність в Україні під час війни. На посаді Бондарєва замінила француза Карлоса де Корду, який очолював банк з квітня 2020-го, а до цього – керував сербською «дочкою» французької групи.
Зараз Credit Agricole розширює присутність в Україні – наприкінці червня АМКУ погодив придбання Банку «Львів».
Як Креді Агріколь збирається нарощувати кредитування аграріїв? Як просувається угода з Банком «Львів» і навіщо це потрібно? Як топменеджмент у Парижі оцінює ризики для роботи фінустанови із погіршення безпекової ситуації? Та яким нова очільниця бачить банк у 2031-му?
Про це – у першому великому інтервʼю Лариси Бондарєвої у статусі CEO Креді Агріколь для Forbes Ukraine.
Розмову скорочено і відредаговано для зрозумілості.
Лариса Бондарєва, голова правління Банку Креді Агріколь
Як обирали CEO Креді Агріколь
Розкажіть про призначення на посаду CEO Креді Агріколь. Подавалися на конкурс чи вам запропонували цю позицію?
Чи був конкурс – не знаю, але припускаю, що так. Представники банку запропонували поспілкуватися, чи зацікавлена я в цій позиції. Знаю цю банківську групу давно, бо працювала в ній 15 років до Райффайзен Банку.
Також зацікавило, що банк має амбітну ціль – розширення присутності в Україні під час війни. Потім почали діалог із групою і згодом отримала офер. Наприкінці травня прийняла рішення про перехід. Перемовини почали на декілька місяців раніше.
Чи правда, що ви також брали участь у конкурсі на CEO Райффайзен Банку у минулому році?
Так. Я працювала там протягом останніх пʼяти років. І коли Олександр Писарук прийняв рішення залишити групу, отримала пропозицію взяти участь у конкурсі. У ньому брали участь щонайменше три представники із «Райффу».
Яка мотивація? Почали відчувати, що варто переходити на роль СЕО?
Звичайно, майже 16 років була на позиції члена правління. За ці роки в Креді Агріколь проходили через різне – кризи і Covid-19, а у «Райффайзені» – через перші воєнні роки, і тому виникла професійна зацікавленість робити наступні кроки.
Коли на початку року СЕО Райффайзен Банку стала Наталія Гуріна – це зовсім нічого не змінило в моїй роботі. Як керувала великим бізнесом, успішною командою, так і продовжила це робити.
Ви перейшли з посади керівниці корпоративного бізнесу на посаду СЕО. Наскільки складним є такий перехід, враховуючи зміну в масштабах?
Дійсно, функціонал значно розширився, але позиція члена правління уже зобовʼязує приймати участь в обговоренні та прийнятті різних рішень, не тільки по своїй вертикалі. Тому це не було стресовим питанням, оскільки ґрунт у будь-якому разі був підготовлений.
Раніше більше уваги приділялося комерційній діяльності, спілкуванню з командами продавців і клієнтами. У статусі CEО банку під час війни фокус – на забезпеченні безперервності роботи банку, ментальному здоровʼї команді, зважаючи на дуже важкі умови навколо.
Наприкінці червня Креді Агріколь отримав погодження Антимонопольного комітету на придбання Банку «Львів». Зараз ми на фінальній стадії обговорення з Національним банком, і це буде одним із моїх фокусів на найближчі місяці.
Які ваші стратегічні цілі на перший період?
Перший пріоритет – це підготовка до зими і боротьба з ризиками, які постійно зростають. Український бізнес зазнає дедалі більше атак, тому усвідомлюємо, і на цьому постійно наголошує Нацбанк, що банки мають бути краще підготовленими. Це стосується дотримання протоколів, чекапів, щоб банк працював безперервно, зокрема у точках Power Banking під час відключень електроенергії.
Другий пріоритет – угода з Банком «Львів», яка стала однією із перших серйозних інвестицій на українському фінансовому ринку під час повномасштабної війни. Ми зацікавлені поєднати те, що є у команди Банку «Львів», із позицією Credit Agricole.
Креді Агріколь – перший іноземний банк, який зайшов в Україну після здобуття незалежності. І з тих часів залишається одним із найбільших банків, який обирають іноземні компанії, які працюють в Україні. Тобто ще один пріоритет – робота з іноземними інвесторами в Україні.
Наступний пріоритет – агробізнес. Наразі банк обслуговує понад 2660 клієнтів цього сегменту. Це і великий, і малий бізнес, а з Банком «Львів» додамо ще й мікробізнес.
Також у фокусі – розвиток позицій на ринку автокредитування, ІТ-сектор та енергопроєкти.
І ще не менш важливий аспект – це внутрішня ефективність, покращення процесів, зокрема шляхом диджиталізації та впровадження ШІ.
Про вплив обстрілів на банки
Як змінився протокол Power Banking, зважаючи на те, що росіяни атакують не лише енергетику, а й, наприклад, дата-центри?
Ризики трансформуються, постійно це вивчаємо, щоб діяти на випередження, коли це вдається. Є декілька напрямів, як продовжити забезпечувати безперервність бізнесу під час таких атак – з точки зору доступу до бази даних та обслуговування клієнтів.
Це, зокрема, географічна диверсифікація наземних дата-центрів, міграція у хмару як backup-рішення, або повне ведення роботи в хмарі.
Нацбанк 17 вересня знову підвищив облікову ставку на 0,5 відсоткового пункта – до 16% у рамках боротьби з інфляційними ризиками. Наскільки це ускладнить задачу з підтримки бізнес-клієнтів для банків?
Насправді зростання на 0,5 в.п., не змінить кардинально ситуацію і наш підхід до підтримки клієнтів, які стикаються з проблемами. Ще восени 2025-го, коли посилилися активні атаки по бізнесу, особливо у західному регіоні, банки розпочали говорити з клієнтами про необхідність диверсифікації ризиків. Деякі це вже робили, з деякими лише проговорювали географічну диверсифікацію виробничих і складських потужностей.
Це потребувало додаткового ресурсу, і не всі бізнеси, тим більше під час війни, були готові на це піти. Клієнти зазвичай просять банк переглянути умови кредитування. Також зріс запит на фінансування транспортних засобів від логістичних і агрокомпаній.
Загалом вартість грошей саме зараз не є першочерговою проблемою. Але це дуже важливе питання. І є запити до уряду, щоб знайти можливість підтримати великий бізнес, чиї потужності були частково або повністю зруйновані. Але в дискусіях із комерційними банками – дещо інший фокус і акцент. А саме – перегляд логістики та бізнес-моделі.
Підтримка великого бізнесу – близька до програми «Доступні кредити 5–7–9%»: вона також передбачає надання пільгового фінансування за визначеними напрямами із державною компенсацією частини процентної ставки.
Водночас юридично це не «5–7–9%». Тобто за економічною суттю це аналогічний інструмент пільгового кредитування, але він функціонує як окремий урядовий механізм підтримки та не є частиною програми «5–7–9%».
Уряд 17 вересня визнав київщину і Київ ризикованими територіями. Банки із європейськими власниками загалом асоціюються з дуже консервативною позицією. Чи змінює ця ситуація ваше сприйняття клієнтів з точки зору рівня ризикованості?
Усвідомлюємо цю ситуацію і працюємо з кожним із клієнтів, щоб знайти зважене рішення. Зараз не час для значних інвестицій, але коли клієнти говорять про обгрунтовані інвестиції, які убезпечать їхню бізнес-модель – готові це підтримувати. А от щось на кшталт подвоєння чи потроєння потужностей – клієнти зараз на це не йдуть.
Будемо підтримувати, допомагати розвиватися та диверсифікуватися, а далі – дивитимемося нові можливості.
На жаль, в Україні обмежений інструментарій страхування воєнних ризиків. Проте багато співпрацюємо з міжнародними фінансовими інституціями над цим питанням та іншими програмами. Портфель банку за програмами та ЄБРР – €440 млн. Це ризик-шеринг, який також допомагає розвиватися, не зупинятися.
Яка позиція групи на ситуацію в Україні? Чи для них це радше незначна флуктуація на фоні одного величезного ризику?
Ні, у нас постійно триває комунікація з групою. Вони усвідомлюють, що тут відбувається, що ситуація погіршилася з точки зору ризиків, тому що атаки на цивільний бізнес зростають.
А це впливає на бізнес-модель і грошові потоки клієнтів. Експортна виручка в країну скоротилася, порти заблоковані. Це потенційно впливатиме на якість кредитних портфелів.
Конкретних кейсів, коли клієнти не платять – ще не було. Але прогнозуємо ризики, і це матиме відображення в їхній вартості. Відкрито ділимося цим зі штаб-квартирою, і тому вони з довірою ставляться до роботи української команди.
Разом із головним офісом групи у Франції пройшли перші роки війни, і ситуація відтоді змінювалася. У лютому 2022-го було незрозуміло, що буде далі – ні з якістю портфеля, ні з формуванням резервів. З часом зʼявився більший апетит до зростання. Зараз формуємо бюджет на наступний рік, будемо підтримувати клієнтів і обовʼязково зважати на ризики.
Кого кредитує Креді Агріколь
З початку року загальний кредитний портфель банку зріс на 5%, головним чином завдяки зростанню в сегменті приватних клієнтів (+24%) та малого і середнього бізнесу (+23%). Чи означає це, що корпоративний сегмент або агробізнес показали стагнацію чи навіть скорочення портфеля з початку року, і з чим це повʼязано?
Це не так. Більш показовою для діяльності банку є друга половина року, бо починається новий маркетинговий сезон у великих агротрейдерів.
Цей рік буде непростим, тому що клієнти потребують підтримки, щоб дочекатися кращої ціни і тоді продати агропродукцію. Нещодавно спілкувалася з невеликими виробниками з Черкащини. Вони кажуть: «Нарешті перестали продавати агропродукцію в збиток, хоча ціни тримаються на межі собівартості». Вони сподіваються, що ситуація з закритими портами, через яку діяльність значно обмежена, покращиться. Побачимо.
Серед великих агрокомпаній, яких ви кредитуєте є МХП, Нібулон? Хто у топі великих гравців?
Це закрита інформація через банківську таємницю, але добре знаємо всіх великих гравців на ринку. Нещодавно зустрічалися з IFC, Світовим банком, представниками великих компаній.
Обговорювали, як допомогти аграріям зберегти врожай, оскільки бракує зерносховищ. Знову є потреба використовувати рукави для зберігання продукції на полях. Лунали ідеї, створювати підземні сховища для ЗЗР та добрив у сусідніх країнах поблизу кордонів. Це дало б змогу скоротити й здешевити логістичне плече доставки, коли виникає потреба, і водночас убезпечити доступ до цих ресурсів, оскільки вони теж є мішенню для атак.
Ці проекти реально здійснити найближчим часом? Чи це вже більше перспектива наступних років?
Україні вже зараз потрібно близько 40 000-50 000 BECS, також не вистачає потужностей для сушіння зерна.
Важливо розуміти, що ризик не зникне, навіть коли бойові дії припиняться і настане більш-менш сталий мир. Тому в будь-якому разі модель, яка існувала до війни, потребує перегляду.
50% кредитного портфелю банку складають агрокомпанії. Чи бачите необхідність певної диверсифікації портфелю?
Агросектор – завжди присутній у достатньо великих обсягах, це наша спеціалізація й експертиза. Звичайно, портфель не є сталим. Коли виникла потреба йти в енергопроєкти – зробили це, і банк, звичайно, братиме участь у реконструкції. Так що диверсифікація вже відбувається.
Логістика – це те, що фінансуємо і продовжуватимемо це робити. Енергетика – напрям, куди йдемо. Тобто в перспективі пʼяти років портфель Креді Агріколь вже матиме іншу структуру.
Агронапрям в Україні банк запустив у 2009 році, спочатку працюючи лише з клієнтами від 400 гектарів – менші господарства банк на той момент фізично не міг обслуговувати. Згодом поріг знизили до 200 гектарів і розширили коло клієнтів.
У минулому році запустили проєкт фінансування малих агровиробників від 100 га до 500 га (у Полтавській та Кіровоградській областях), у цьому році розширили проект на інші регіони). З Банком «Львів» буде вже інша модель – значно менші земельні банки. Завдання – ширше охопити агросегмент і розвивати його.
Спочатку агрокомпанії займаються первинним виробництвом. Але коли середній чи малий бізнес зростає, він починає розвивати суміжні напрями – наприклад, переробку та харчову промисловість. Так бізнес-модель поступово переходить від чистого агровиробництва до створення продукції з доданою вартістю. Підтримували клієнтів на цьому шляху і будемо продовжувати цю стратегію.
Яка частка автокредитування Креді Агріколь на ринку?
Приблизно 27-30%. Це друге місце на ринку.
Портфель банку спільно із міжнародними організаціями становить €440 млн, наскільки він уже вибраний клієнтами? І яка перспектива його розширення, зокрема risk-sharing напряму?
Наразі вибірка відбувається згідно із законтрактованими графіками, і вже працюємо над новими програмами. Є зацікавленість міжнародних фінансових партнерів рухатися в цьому напрямку, і для банку це комфортна стратегія.
У міжнародних фінансових організацій є різні продукти для різних потреб та розмірів клієнтів і чеків. Це особливо важливо для енергопроєктів, які потребують десятків мільйонів доларів: самостійно потягнути таке фінансування одному комерційному банку важко.
А постраждалі компанії зможуть брати участь у таких програмах?
Можливості підтримки для українського бізнесу не обмежуються програмами, які реалізуються безпосередньо через банки. На ринку є й додаткові інструменти, які міжнародні фінансові інституції надають підприємствам напряму.
До прикладу, Європейський банк реконструкції та розвитку (ЄБРР) реалізує дві грантові програми для українських малих і середніх підприємств. Поточне фінансування забезпечується Швейцарією через Фонд сприяння малому бізнесу ЄБРР.
Перша програма передбачає часткову компенсацію витрат на релокацію бізнесу з постраждалих від війни територій у межах України. Друга – часткову компенсацію витрат на реконструкцію виробничих об’єктів, що постраждали внаслідок війни, з метою відновлення виробничої діяльності та зайнятості.
Ці програми реалізуються безпосередньо ЄБРР і не є частиною партнерських програм банку. Водночас банк може пропонувати клієнтам комплексні інтегровані фінансові рішення та відкривати доступ до додаткових можливостей підтримки від міжнародних партнерів.
Угода з Банком «Львів»
Коли буде завершення угоди по Банку «Львів»?
Прогнозувати не буду, але важливі кроки вже зробили: отримали погодження від АМКУ і зараз спілкуємося із Нацбанком. Чим менше часу це займе, тим краще.
До кінця року угода може бути закрита?
Нам би дуже хотілося.
Чи буде Банк «Львів» повністю інтегрований у бренд Crédit Agricole, чи планується певний час зберігати його як окрему структуру? Чи це класичне поглинання?
Так, Креді Агріколь хоче посилити свої позиції цією угодою. Ми у тісній комунікації з командою Банку «Львів», а маркетингові команди, комунікаційники оцінюють, як це зробити максимально ефективно.
Банк «Львів» – знаний бренд для західного регіону. Креді Агріколь – сильний традиційний банк, а «Львів» – з підприємницькою моделлю та більше схожий на стартап. Цікаво буде це поєднувати.
Менеджмент там уже змінився?
Лише Володимир Кузьо – фінансовий директор, перейшов в ЄБРР. А управлінська команда з трьох інших членів правління – на місці.
Член правління Креді Агріколь Віталій Кучер розповідав, що «Львів» може посилити позиції вашого банку саме в західному регіоні. Яка ваша оцінка логіки цієї угоди?
Банк «Львів» зосереджений на західних областях, розвиваючи активність насамперед серед малого бізнесу та приватних агропідприємців. Хочемо масштабувати цю модель і на інші регіони, але робитимемо це поступово й максимально ефективно.
З боку команди Credit Agricole є дуже великий апетит і попит на свіжий подих повітря – перейняти цей досвід, і йдеться не лише про бізнес-модель, а й про побудову процесів, прийняття рішень. Цьому передуватиме етап підготовки до фізичного обʼєднання. Але робитимемо все, щоб надбання Банку «Львів» поєдналися із можливостями Креді Агріколь.
Коли Олександр Писарук йшов з «Райффайзену», він пригадував у розмові з нами, що коли у 2019-му очолив банк – побачив там залишки банку «Аваль» у технологіях і процесах. Креді Агріколь асоціюється на ринку теж з дещо застарілими підходами. Що ви тут побачили, коли очолили банк?
Зміни вже відбулися, але про них мало говорили. Корпоративним клієнтам доступна нова FX платформа для валюто-обмінних операцій, система CorpEx для щоденних банківських операцій. Мало хто на ринку пропонує такий сервіс. Є непогані напрацювання в ритейлі. Вдосконалюємо наш додаток. Але один із фокусів – внутрішня ефективність, перегляд процесів, диджиталізація та впровадження ШI-інструментів.
Як CEO Креді Агріколь я також хотіла б пришвидшити ці зміни на краще. Тим паче у Банку «Львів» – непогана експертиза у change-менеджменті, і це стане в нагоді для обʼєднаного банку в майбутньому.
І пан Олександр Писарук, і пані Наталія Гуріна розповідали про зміну в роботі менеджменту: як agile-підхід означав відмову від вертикальної структури, і наскільки складно було змінити людей. Наскільки такий підхід близький вам?
Проживала цю трансформацію останні пʼять років. Банк «Львів» до речі, теж працює за принципами agile- та tribe-структури. Це класний підхід, зацікавлена у його впровадженні.
Чи потрібні для таких змін зміни у команді?
Ми комплементарно доповнюємо один одного. Там, де Банк «Львів» має гарну експертизу – це нагода обʼєднатися і запустити нові напрями роботи.
Команда Банку «Львів» – класні люди, молода і драйвова команда, але наразі, коли минуло лише два тижні, не можу сказати, якою конкретно буде фінальна структура. Важливо, щоб кожен банк узяв від обʼєднання найкраще – щоб люди й команди привнесли свої найкращі напрацювання.
Як ви стратегічно бачите Креді Агріколь у 2031-му на українському банківському ринку?
Бачу банк у першій десятці з сильними позиціями в роботі з іноземними інвесторами, в агросекторі, преміум, малому бізнесі і диджитал-каналах у ритейлі.
