Програма винагород Mastercard

Опис Вхід

Каталог подарунків Mastercard

Online чат

Онлайн консультант

Очікування оператора...

Онлайн консультант

Креді Агріколь / Про банк / Прес-центр / Новини

Стратегічний план ACT 2028 від Crédit Agricole S.A.

19 Грудня 2025

Банк-лідер у Європі, лідер у переходах і лідер у новітніх технологіях.

Crédit Agricole S.A. оголосила свій новий середньостроковий план ACT 2028 у прагненні закріпити свій статус банку-лідера у Європі, лідера у переходах і лідера у новітніх технологіях. На тлі серйозних викликів Crédit Agricole S.A. використовує свої сильні сторони для прискорення свого росту і поглиблення своєї трансформації. Реалізації цих цілей сприяє згуртованість усіх її структурних підрозділів.

Зазначені цілі щодо прискорення росту і трансформації відображені в досягненні до 2028 року таких трьох ключових стратегічних показників:

60 мільйонів клієнтів;
генерація близько 60% доходів за межами Франції;
коефіцієнт співвідношення витрат і доходів на рівні нижче 55%.

З фінансової точки зору Crédit Agricole S.A. прагне досягти таких цільових показників:

частка чистого прибутку Групи в розмірі понад 8,5 млрд євро до 2028 року;
рентабельність матеріального капіталу (ROTE) на рівні вище 14%.

Домінік Лефевр [Dominique Lefebvre], Голова ради директорів Crédit Agricole S.A.:

«Середньостроковий план Crédit Agricole S.A. сформовано в умовах докорінних змін — суспільних, геополітичних і перехідних. Він ґрунтується на місії Crédit Agricole і нашому прагненні бути універсальною Групою, корисною як нашим клієнтам, так і суспільству в цілому. План є надзвичайно амбітним, і я повністю впевнений у наших командах, а також у наших силі та єдності, які дозволять нам впоратися з викликами та використати кожну можливість.»

Олів’є Гавальда [Olivier Gavalda], Генеральний директор Crédit Agricole S.A.:

«Новий середньостроковий план «ACT 2028» Crédit Agricole S.A. визначає курс для групи-лідера, що є лідером у Європі, лідером у переходах і новітніх технологіях. Ми прискорюємо наш розвиток у Франції та Європі й посилюємо нашу трансформацію, спираючись на згуртованість команди. Ми прагнемо збільшити кількість клієнтів Групи до 60 мільйонів до кінця 2028 року, і при цьому майже 60% доходів Crédit Agricole S.A. надходитиме з-за меж Франції.»

Жером Гріве [Jérôme Grivet], Заступник Генерального директора Crédit Agricole S.A.:

«Щоб досягти поставлених завдань щодо прискорення та високої операційної ефективності, у своєму середньостроковому плані Crédit Agricole S.A. зосереджується на трансформації. Саме вона дозволить нам підвищити ефективність, швидкість і результативність. Ми спиратимемося на спільні технологічні основи та розвиватимемо нові індустріальні види діяльності.»

Клотільд Л'Анжевен [Clotilde L’Angevin], Заступниця Генерального директора Crédit Agricole S.A. з фінансових та управлінських питань:

«В умовах невизначеності середньостроковий план Crédit Agricole S.A. ґрунтується на міцних засадах і диверсифікованій моделі з факторами зростання за всіма напрямками діяльності. Це дозволяє нам сформувати амбітну фінансову траєкторію, що відображається у цільовому середньорічному зростанні доходів на рівні понад 3,5% у період з 2024 по 2028 рік у в частці чистого прибутку Групи в розмірі понад 8,5 млрд євро у 2028 році. Контроль витрат із цільовим показником співвідношення витрат і доходів на рівні нижче 55% у 2028 році робить такий розвиток можливим. Ми прагнемо досягти високої рентабельності з показником ROTE на рівні понад 14% у 2028 році.»

ПРИСКОРЕННЯ

Стратегічний план до 2028 року ставить прискорення в центр дорожньої карти. Crédit Agricole S.A.. прагне розширити свою присутність на ринку, зміцнити свої позиції у Франції та розробити нові механізми зростання в Європі та Азії. Мета – збільшити кількість клієнтів Групи до 60 мільйонів, обсяг депозитів і заощаджень до майже 3,5 трлн євро, а доходи – до понад 30 млрд євро до 2028 року, з яких майже 60% надходитиме від міжнародної діяльності. Це прискорення забезпечують п'ять важелів.

1. Зміцнення нашого лідерства у сфері роздрібного банкінгу у Франції

Crédit Agricole спирається на три рівні роздрібних банків у Франції, що взаємодоповнюють один одного: Регіональні банки, LCL і BforBank. Така структура дозволяє нам задовольняти потреби кожного клієнта із застосуванням більш персоналізованого підходу.

Регіональні банки – це універсальні банки, що обслуговують усіх і пропонують повний спектр рішень, що поєднують цифрову зручність і якісний людський сервіс і підтримують динамічний розвиток регіональних економік.
LCL однозначно позиціонує себе як банк для всіх підприємців, що пропонує преміальний багатоканальний сервіс з управління статками та професійну експертизу, а також доступне банківське обслуговування з повністю цифровими сервісами для самозайнятих клієнтів.
BforBank ставить за мету пропонувати найкращі рішення цифрових заощаджень, доступні для кожного, за допомогою онлайн-платформи для інвестицій, цікавих рішень з підказками та доступу до альтернативних інвестицій. Застосування штучного інтелекту допоможе зменшити вартість обслуговування вдвічі та досягти прибутковості до 2028 року.

Спільно ці банки мають намір залучити понад 8 мільйонів нових клієнтів до 2028 року.

Група Crédit Agricole прагне повернути собі лідерство у відносинах зі стратегічними клієнтами завдяки інноваційним рішенням:

Для молодіжного сегменту ринку планується запуск мобільних рішень із голосовим управлінням і сервісами на рівні громад.

Мета – стати банком №1 для молодих клієнтів у Франції.

Заможні (high-net-worth) клієнти зможуть скористатися перевагами комплексного поєднання експертизи і ексклюзивних інвестиційних пропозицій, включаючи 100% цифрові консультаційні послуги.

Мета – залучити понад один мільйон нових заможних клієнтів у період з 2024 по 2028 роки.

Що стосується приватних підприємців, малих і середніх підприємств (МСП) і фермерів, наша мета полягає в обслуговуванні всього ланцюга створення вартості шляхом впровадження спеціалізованих галузевих пропозицій, прогресивних рішень у сфері управління персоналом (HR Bank) і рішень фінансування за рахунок власного капіталу для підтримки наступних поколінь.

Мета – залучити понад один мільйон нових клієнтів Professionals і МСП до 2028 року.

Для компаній із середньою капіталізацією (Mid-cap) Група запропонує скоординований підхід із застосуванням експертизи у галузі кеш-менеджменту і фінансування за рахунок власного капіталу (через створення структурного підрозділу Indosuez Corporate Advisory).

Мета – щоб кожна третя Mid-cap компанія обрала Crédit Agricole своїм основним банком у Франції до 2028 року.

2. Масштабування моделі розвитку Групи в Європі

Crédit Agricole S.A. прагне посилити динаміку розвитку Групи в Італії, її другому за величиною внутрішньому ринку, маючи на меті досягти таких показників, як 6,5 мільйонів клієнтів і 20% частки у прибутку Групи у 2028 році. Це передбачає збільшення перехресних продажів, диверсифікацію каналів збуту та пропозицій, зміцнення бренду та розвиток цифрового банку для клієнтів Professionals. Водночас Група залишається відкритою до зовнішніх можливостей зростання в Італії.

Група прискорює своє розширення в Європі шляхом впровадження власної універсальної моделі, зокрема в Німеччині, через створення Crédit Agricole Deutschland. Мета полягає у збільшенні вже наявної клієнтської бази в Німеччині удвічі – до 2 мільйонів клієнтів до 2028 року – шляхом розширення пропозиції до повного спектру ощадних продуктів, повсякденних банківських послуг і страхування.

Crédit Agricole S.A. прагне запустити цифрову платформу ощадних послуг у Європі з метою досягти до 2028 року цільового показника на рівні понад 40 млрд євро активів поза межами Франції, пропонуючи широкий спектр інвестицій і покращений клієнтський досвід завдяки консультаційним послугам і автоматизації.

Група має на меті запустити європейський цифровий банк для клієнтів Professionals, розгорнувши платформу Blank щонайменше в трьох європейських країнах слідом за Італією, а також розширивши цю пропозицію на аграрний ринок.

І нарешті Crédit Agricole S.A. прагне посилити свою присутність серед клієнтів-компаній з середньою капіталізацією (Mid-cap) на європейському рівні, плануючи до 2028 року залучити понад 200 нових стратегічних Mid-cap компаній за межами Франції, експортуючи свої ноу-хау, розширюючи місцеві мережі та розвиваючи синергію у всіх своїх бізнес-лініях.

3. Посилення присутності в Азії

З огляду на швидке зростання обсягів заощаджень, Азія є ключовим регіоном для управління активами. Компанія Amundi планує досягти показника чистих надходжень у розмірі 150 млрд євро до 2028 року завдяки новим партнерствам і розширенню існуючих спільних підприємств.

CA Indosuez розвиває свої інвестиційні рішення для заможних (high-net-worth) клієнтів і професійних інвесторів у цьому регіоні з цільовим показником у 20 млрд євро активів під управлінням до 2028 року.

Crédit Agricole Corporate and Investment Bank прагне прискорити свій розвиток у Азійсько-Тихоокеанському регіоні, спираючись на свій експертний досвід у фінансуванні інфраструктурних та енергетичних проєктів, що підтримують енергетичний перехід, а також телекомунікацій і транспорту, з метою досягти річного темпу зростання доходів на рівні 5,5 %.

CACEIS розширює свою пропозицію на нові регіони, підтримуючи своїх європейських клієнтів і розвиваючи свою клієнтську базу в Азії, зокрема шляхом відкриття філії в Сінгапурі.

4. Використання можливостей на приватних ринках і прискорення рішень з платежів, зборів і управління потоками

Crédit Agricole S.A. прагне скористатися можливостями приватних ринків, збільшивши інвестиції Crédit Agricole Assurances у приватні активи, зокрема в боргові інструменти, в інтересах своїх страхувальників. Amundi та CA Indosuez позиціонують себе як провідні гравці в демократизації приватних активів, зокрема Amundi оголосила про стратегічне партнерство з ICG у сфері приватних активів. Також Amundi прагне розвивати інвестиційні рішення для інституційних клієнтів. CACIB допомагає борговим фондам задовольняти їхні фінансові потреби, тим самим розширюючи можливості Групи у сфері дистрибуції.

Група також прискорює розвиток своїх рішень у сфері платежів, зборів та управління потоками, інтегруючи технологічні інновації, зокрема у мобільних платежах, та пропонуючи комплексні рішення для корпоративних клієнтів, включаючи нефінансові послуги, такі як електронне виставлення рахунків. Масштабування пропозицій з кеш-менеджменту і розвиток інноваційних партнерств посилюють конкурентоспроможність Групи на цих стрімко зростаючих ринках.

5. Заявити про себе як про лідера перехідних процесів

Crédit Agricole S.A. прискорює свою діяльність у перехідних процесах, прагнучи стати лідером в економіці екологічного переходу. Група підтверджує свій намір досягти нульового рівня викидів (Net Zero), посилює свою кліматичну стратегію та пропонує найширший спектр відповідальних інвестицій на ринку. Група прагне відігравати провідну роль в адаптації до кліматичних змін, розвивати спеціалізовані банківські рішення, запустити новий напрямок діяльності – бізнес-лінію Prevention і просувати циркулярну економіку. Нарешті, Група впроваджує інновації та мобілізує ресурси на користь довкілля.

До 2028 року Група прагне посилити свій вплив на підтримку регіонального розвитку і справедливого переходу шляхом полегшення доступу до сталого житла і основних послуг (охорона здоров’я, мобільність, відновлювальні джерела енергії) та підтримки переходу в аграрному та агропродовольчому секторах. Конкретні зобов’язання передбачають:

співвідношення «зелених» і традиційних активів на рівні 90/10;
240 млрд євро на фінансування переходу;
1 млрд євро доходів від сталого фінансування у сфері корпоративного та інвестиційного банкінгу;
600 000 профінансованих проєктів підвищення енергоефективності житла.

Зіткнувшись з викликом демографічних змін, Група пропонує найширший спектр продуктів на ринку і прагне стати надійним партнером у процесі масштабної передачі статків між поколіннями, розробляючи інноваційні продукти для передачі активів, планування пенсійного забезпечення та підтримки людей похилого віку і доглядальників. Метою є надання клієнтам підтримки у всіх їхніх потребах з управління статками (wealth management), досягнення лідерства за обсягом групових та індивідуальних пенсійних накопичень у Франції до 2028 року, прискорення припливу пенсійних заощаджень у Європі з чистими надходженнями понад 75 млрд євро для Amundi до 2028 року, а також надання рішень, що відповідають викликам, пов’язаним зі старінням населення, через бізнес-лінію Crédit Agricole Santé & Territoires.

ТРАНСФОРМАЦІЯ

Щоб досягти своїх амбітних цілей щодо прискорення розвитку, зберігаючи при цьому високий рівень операційної ефективності з цільовим показником співвідношення витрат і доходів на рівні нижче 55% до 2028 року, Crédit Agricole S.A. ставить трансформацію в центр свого стратегічного плану. Ця трансформація побудована навколо чотирьох ключових напрямків.

1. Підвищення швидкості запуску продукту на ринок (time-to-market) і використання штучного інтелекту і даних як важелів для залучення клієнтів і підвищення ефективності

Група планує інвестувати у спільні технологічні та індустріальні системи, зокрема у створення платформи Data Market Place для використання внутрішніх даних і полегшення доступу до ринкових даних. Рішення на основі штучного інтелекту будуть спільно використовуватися в межах Групи, а також буде створено центр експертизи для підтримки всіх бізнес-ліній. Усі працівники пройдуть навчання з використання штучного інтелекту.

Crédit Agricole спирається на ці механізми для створення спільних індустріальних платформ, починаючи з Group KYC, що забезпечує підвищення ефективності у сфері комплаєнс приблизно на 50%.

Запуск нової бізнес-лінії Digital Trust має на меті позиціонувати Crédit Agricole S.A. як пріоритетного провайдера низки рішень, що стосуються гарантування надійності зацікавлених сторін і їхніх повноважень, надання безпечних рішень для цифрової ідентичності та цифровізації бізнес-процесів у надійний спосіб.

З метою підвищення своєї гнучкості та ефективності Група продовжує спрощувати свою організаційну структуру, зокрема шляхом посилення управління ІТ-проєктами, орієнтованого на створення доданої вартості, оптимізації ІТ-інфраструктури та автоматизації процесів за допомогою штучного інтелекту. У кожному структурному підрозділі розпочато програму оптимізації, що включає перегляд ключових функцій підтримки (фінанси, управління персоналом), створення центрів спільних послуг та автоматизацію завдань.

Ці заходи дозволять скоротити час, що витрачається на адміністративні завдання, на 20% і подвоїти швидкість виведення продуктів на ринок.

2. Підготовка до майбутнього і посилення інновацій

Crédit Agricole розробляє багатопрофільний підхід до токенізованих фінансів за допомогою MiCA-сертифікації CACEIS, щоб забезпечити безпечне виконання операцій з криптоактивами та надання послуг відповідального зберігання для інституційних клієнтів. Мета полягає у тому, щоб за три роки збільшити вартість цифрових активів, які перебувають на зберіганні, в чотири рази.

Група продовжує інвестувати в інновації та науково-дослідну діяльність (R&D), використовуючи свою стартап-студію La Fabrique by CA, наприклад, для розробки комплексної платформи адміністративного та фінансового управління для МСП та спеціальних рішень для асоціацій і доглядачів. Продовжуються дослідження в галузі квантових технологій та їхнього застосування.

3. Підтримання високих стандартів управління ризиками

План передбачає переосмислення процесів управління ризиками з метою підвищення їхньої ефективності та відповідності нормативним вимогам, використовуючи нові технології для автоматизації та оптимізації процесів, а також індустріалізації ключових процесів, зокрема на платформі Group KYC.

Група також прагне посилити свою стійкість, щоб реагувати на нові можливості, загрози та вимоги, адаптуючи свої засоби моніторингу та реагування на нові кіберзагрози, а також адаптуючи свою стратегію пошуку ресурсів і процеси відбору й моніторингу ключових постачальників послуг.

Група також працює над забезпеченням своєї стратегічної автономії за допомогою посилення приватної хмари та підтримки європейської технологічної екосистеми для сприяння появі суверенних рішень.

4. Сприяння залученості через довіру як основу ефективності та міжфункціональної співпраці

Група впроваджує заходи для зміцнення довіри та мотивації всередині своїх команд: розширення повноважень працівників, підтримка ініціатив зі спрощення процесів, розвиток працевлаштування та цільових навичок, підготовка переходу керівництва на основі стратегічного кадрового резерву (різноманітність, міжнародні, експертні профілі), а також просування міжнародної культури. Тому Група створила програму “Trust Index” для вимірювання сили колективного духу.

До 2028 року її цілі є такими: 100% визначених цільових навичок; 50% жінок і 30% міжнародних представників у стратегічних кадрових резервах; 100% керівників, які пройшли програму розвитку, спільну для всієї Групи.

ЗГУРТОВАНІСТЬ

Згуртованість Групи, яка ґрунтується на децентралізованій моделі та бізнес-лініях, об’єднаних спільними цінностями і загальною Місією (Raison d’Être), є ключовим активом для досягнення цілей середньострокового плану.

Синергія посилюється завдяки залученню бізнес-ліній як «бізнес-партнерів» банків Групи, що працюють на основі відносин, та розвитку злагодженості та координації між бізнес-лініями (наприклад, Savings Alliance, HR Bank).

Серед важелів, визначених для розвитку згуртованості, бізнес-лінії особливо зосереджені на залученні клієнтів роздрібного банкінгу та розробці інноваційних рішень для клієнтів банку (наприклад, приватні активи від Amundi, пропозиція "GF Select" від Indosuez для заможних (high-net-worth) клієнтів).

ЦІЛЬОВІ ФІНАНСОВІ ПОКАЗНИКИ

В умовах невизначеності середньостроковий план Crédit Agricole S.A. є частиною стратегії сталого зростання, яка базується на фінансовій стійкості Групи Crédit Agricole, чия контрольована та розсудлива система управління відображена в таких цілях:

коефіцієнт капіталу першого рівня (CET1) не менше 17% протягом усього періоду, що дозволяє оптимізувати управління коефіцієнтом CET1 Crédit Agricole S.A. на рівні близько 11%;
показник загальної здатності поглинати збитки (TLAC) на рівні близько 27% від активів, зважених за ризиком, за винятком відповідного старшого першочергового боргу;
коефіцієнт покриття ліквідністю (LCR) на рівні від 110% до 130% та коефіцієнт чистого стабільного фінансування (NSFR) на рівні від 110% до 120%.

У розрізі бізнес-ліній основними факторами зростання на найближчі роки є такі:

Управління активами: прискорення розвитку ETF-фондів, ринку в Азії (пряма присутність та спільні підприємства), пенсійних продуктів та співпраці з сторонніми дистриб’юторами; стратегічне партнерство Amundi та ICG у сфері приватних активів; зростання Victory Capital і використання синергії; подальший розвиток Amundi Technology; фінансування інвестицій за рахунок програми оптимізації витрат.

Страхування: забезпечення роздрібних клієнтів декількома продуктами і прискорення розвитку дистанційних сервісів з безпеки; прискорення зростання в сегменті заможних (affluent) клієнтів у Франції (партнерство у сфері страхування життя з незалежними фінансовими радниками (CGP)) та зростання обсягу заощаджень і пенсійних накопичень; посилення міжнародного розвитку страхування майна та від нещасних випадків шляхом розширення існуючих європейських партнерств (Banco BPM, Mobility…) та укладення нових.

Управління статками (wealth management): повний ефект від синергії Degroof Petercam; прискорення розвитку у Північній Європі, Азії та на Близькому Сході; розвиток клієнтських сегментів (UHNWI, сімейні офіси) та розширення продуктових пропозицій (приватний капітал, нерухомість, фондові рішення та корпоративний консалтинг у поєднанні з послугами з управління статками для вищого керівництва).

Корпоративний та інвестиційний банкінг: зміцнення відносин з існуючими клієнтами, розширення присутності в Європі (Німеччина, Польща) та прискорення експансії у США та Азії; лідерство у галузі сталого фінансування, нерухомих активів і проєктного фінансування (енергетичний перехід, суверенітет); постійне впровадження рішень з кеш-менеджменту і похідних фінансових інструментів; підвищення продуктивності завдяки прискореному впровадженню штучного інтелекту, раціоналізації ІТ та оптимізації організаційної структури; оптимізоване управління зваженими за ризиком активами (RWA) (SRT, розподіл, хеджування валютних ризиків і кредитні ризики).

Обслуговування активів: повне використання переваг інтеграції ISB; прискорення розвитку ETF, нерухомих активів, пенсійних фондів у Європі та цифрових активів, розвиток в Азії; підвищення операційної ефективності завдяки диференційованій моделі «follow-the-sun» і більш широкому використанню даних і штучного інтелекту.

Особисті фінанси та мобільність: Особисті фінанси: подальше покращення маржі та розвиток диференційованих пропозицій (ремонт житла, охорона здоров’я, послуги); Мобільність: відновлення ринку, подальший розвиток CA Auto Bank і диверсифікація партнерств, розширення послуг і страхових продуктів, масштабування діяльності Leasys та розширення лізингової діяльності у Китаї; оптимізоване управління RWA (SRT, продаж портфелів, внутрішні моделі).

Лізинг і факторинг: подальший розвиток відновлюваної енергетики у Франції та лізингу через нові спеціалізовані канали; прискорення факторингу в Європі, зумовлене розширенням пропозицій (включно з e-factoring); оптимізоване управління RWA; розвиток пропозицій циркулярної економіки.

LCL: адаптація моделі взаємодії за клієнтськими сегментами та реалізація плану трансформації; зміцнення відносин з клієнтами та більш високе позиціонування (позабалансові заощадження та страхування) та залучення клієнтів; збільшення чистої процентної маржі (та зростання комісійних доходів завдяки залученню заможних клієнтів; оптимізація витрат на обслуговування (cost-to-serve) та операційної ефективності (автоматизація «front-to-back», ШІ).

CA Italia: залучення клієнтів шляхом зміцнення комерційної мережі, розвитку сервісної моделі та прискорення залучення цифрових технологій; програма трансформації (цифровізація, дані, організаційна еволюція); прискорення розвитку сегментів з високою доданою вартістю (персональне банківське обслуговування (Private Banking) та корпоративні клієнти) і спеціалізованих напрямків (МСП, управління статками (wealth management), платежі, страхування майна і від нещасних випадків) для підтримки зростання рівня комісійних доходів; стабілізація чистої процентної маржі.

Ці важелі дозволяють нам ставити амбітні фінансові цілі, що відображаються в таких показниках для Crédit Agricole S.A.:

частка чистого прибутку Групи має перевищити 8,5 млрд євро у 2028 році;
зростання доходів перевищить 3,5% на рік у середньому у період з 2024 по 2028 роки;
коефіцієнт співвідношення витрат і доходів не вище 55% у 2028 році;
рентабельність матеріального капіталу (ROTE) має перевищити 14% у 2028 році.

Зростання доходів очікується за усіма бізнес-лініями відповідно до моделі розвитку Групи, заснованої на збалансованому та диверсифікованому бізнес-портфелі. Позиції Crédit Agricole S.A. в Європі залишаються міцними і, як очікується, будуть ще більше зміцнюватися за межами Франції, тоді як клієнтська база залишається диверсифікованою і стабільною.

Децентралізоване управління операційною ефективністю в Crédit Agricole S.A. відображається в конкретних цільових показниках співвідношення витрат і доходів для кожної бізнес-лінії до 2028 року, а також у перспективі позитивної різниці між темпом росту доходів та темпом росту витрат (jaws) у всіх підрозділах.

Очікується, що економія складе близько 0,75 млрд євро, що становить 5% від початкової бази витрат Crédit Agricole S.A., зокрема завдяки синергії від поточної інтеграції (Degroof Petercam та ISB), планам трансформації бізнес-підрозділів (раціоналізація ІТ, підвищення продуктивності тощо) та спільним ініціативам (платформи KYC, спрощення тощо). Це повинно вивільнити близько 1,8 млрд євро додаткових інвестиційних можливостей до 2028 року, які будуть використані для прискорення та трансформації діяльності, розвитку бізнес-ліній та підтримки інновацій.

Траєкторія прибутковості ґрунтується на припущенні про співвідношення вартості ризику до непогашеної заборгованості на рівні 40 базисних пунктів для Crédit Agricole S.A. Це припущення є обережним, враховуючи високий рівень резервів на покриття збитків за працюючими кредитами, що еквівалентний 1,6 рокам вартості ризику, що посилює нашу здатність до поглинання шоків.

Насамкінець, траєкторія прибутковості також передбачає, що внесок структурних підрозділів, що обліковуються за методом участі в капіталі, зросте у 1,5 рази.

Розподіл капіталу сприятиме як органічному розвитку бізнес-ліній, так і можливостям для партнерств або зовнішнього зростання, що створюють цінність. До 2028 року граничний розподіл активів, зважених за ризиком (RWA) за бізнес-лініями повинен залишатися збалансованим, що сприятиме зростанню бізнес-ліній. Це пов’язано з амбітними цілями рентабельності чистих активів (RoNE) для кожної бізнес-лінії, підкріпленими оптимізованим управлінням RWA.

Зовнішнє зростання буде й надалі базуватися на вимогливих критеріях злиття та поглинання: рентабельність інвестицій (ROI) понад 10% протягом трьох років, зростання ROTE, перевірені можливості інтеграції, чіткі синергії витрат і доходів, а також суворе дотримання стратегії, рівня ризику та вимог комплаєнс.

Політика розподілу прибутку Crédit Agricole S.A. ґрунтуватиметься на таких принципах у рамках середньострокового плану до 2028 року: