IT ID Lviv Грудень 2021
Штучний інтелект може стати фактором трансформаційних змін у фінтеху, який може вирішити проблеми складності роботи в великими базами даних і загалом покращити досвід клієнтів у банківському секторі. Утім, спершу бізнес-лідери мають вирішити дійсно складне завдання: як бути людьми в епоху цифровізації.
У рамках цієї серії інтерв’ю про фінтех IT ID Lviv поспілкувалися із Галиною Жуковою, заступницею голови правління Crédit Agricole – одного з провідних банків України. У 2020 році вона увійшла в ТОП-5 кращих роздрібних банкірів України за версією видання «Фінансовий Клуб», а також в ТОП-50 найвпливовіших жінок у фінтех. Галина Жукова працює в банківському секторі вже 20 років, починала свій кар’єрний шлях з посади економіста. Разом з нею редакція IT ID Lviv глибоко занурюється в питання фінтеху, цифровізації, штучного інтелекту, кібербезпеки тощо.
Шлях до Креді Агріколь
Я часто чую, що сьогодні ринок праці – динамічна сфера. Щиро кажучи, я не розумію часті переходи з однієї роботи на іншу. Більшість людей, з якими я говорила, кажуть, що це начебто «нова норма», але тут повністю ігноруються деякі реалії. Наприклад, те, що у великих компаніях, як наша, є багато цікавих викликів і активностей, відтак вам не потрібно щороку переходити з компанії в компанію, щоб розвиватися.
Головна умова, щоб бути успішним лідером? Стати «взірцем»
Потрібно бути прикладом для своїх підлеглих. Сьогодні існує багато чудових навчальних програм щодо того, як стати лідером або як набути таких особистих якостей, як вміння чітко донести ідею, ініціативність, уміння вирішувати проблеми тощо. Але що насправді означає бути лідером? Слово лідер походить від «lead» – вести – все так просто. Іншими словами, ви повинні бути «un exemplaire», як кажуть французи, тобто взірцем. Ви маєте бути прикладом, бо якщо ви не подасте приклад відкритості, вам не довірятимуть; якщо вам не довіряють, ви не матимете впливу; а якщо ви не маєте впливу, ваша команда не піде за вами в тому напрямі, в якому ви прямуєте. Мій секрет успіху простий: я ставлюся до людей так, як хочу, щоб ставилися до мене.
Формувати довіру і впевненість: я не можу працювати разом з людьми, яким я не довіряю. Для мене це не варіант. Довіра – це те, що не можна сприймати як належне! Якщо ви зламаєте мою довіру безвідповідальними вчинками, то, мабуть, ніколи її не повернете. Принаймні, так як раніше вже не буде.
Бути працьовитим і амбітним: я вважаю, що амбітні люди, які мають сильне бажання щось зробити або чогось досягти, завдяки рішучості та наполегливій праці стають переможцями, і таких успішних людей поважають інші. Я не з тих, хто легко здається. Якщо я вірю і чогось хочу, то я заради цього буду досить важко працювати і зроблю все, щоб це здійснилося. І я впевнена у своїх силах!
Бути достатньо сильним, щоб ухвалювати важкі рішення. Як то кажуть, терпіння і праця все перемагають. Взяти на себе необхідні керівні ролі та відповідальність під час кризи та бути достатньо сміливим, щоб ухвалювати непопулярні рішення, особливо в такій країні, як Україна, де кризи трапляються кожні 5-6 років. Тому дуже важливо бути здатним до жорстких рішень, такі як скорочення робочих місць або оптимізація бізнесу задля кращих результатів, а також вміло спілкуватися, наполегливо впроваджувати, коригувати. Звичайно, якщо ви ухвалюєте популярні рішення, наприклад, кажете «давайте підвищимо зарплату для всіх», вам усі аплодують. Усі хочуть стати лідером, але не кожен має сили бути ним.
Мабуть, найважчим рішенням, яке мені довелося приймати, було рішення, що торкнулося і вплинуло на життя великої кількості людей. Світова фінансова криза 2008 року сильно вплинула на українську економіку, зокрема, й на банківський сектор. Тому ми були змушені скоротити витрати і, відповідно, оптимізувати мережу відділень. Це не найулюбленіша частина моєї роботи, проте я її мушу робити. Як керівник, я не боялася особисто спілкуватися і пояснювати кожному співробітнику причини цього рішення. Але ми також мали це робити, я не використовую слово «звільняти», тому що там не йшлося про звичайне звільнення. Звісно, ми виплачували певну компенсацію, але в будь-якому випадку понад 1000 людей втратити свої робочі місця. Це, напевно, найяскравіший приклад важкого рішення, яке вам як лідеру рано чи пізно доведеться приймати.
Цифрова трансформація в банківській галузі
Звичайно, бізнес є основною рушійною силою цифровізації, але при цьому необхідно враховувати інтереси клієнтів. Розкажу як ми це робимо в банку: у нас є команда діджитал, до складу якої входять віддані своїй справі дизайнери продуктів, розробники, маркетологи та інших фахівці, але вони, звісно, жодним чином не пов'язані з відділом продажів. Вони не залучають клієнтів, але вони є локомотивом цього нового процесу, чи навіть тренду, у банку.
Наша команда діджитал створює проєкти та розробляє спеціальні мобільні додатки з використанням підходів Agile, зокрема, scrum, Kanban, спринти та інші кращі практики для більш ефективної роботи. Кожен має право на помилку, але за таких великих інвестицій кожна помилка має вирішальне значення і обходиться дуже дорого. Саме тому для проєктів такого типу ми використовуємо стратегії Agile. Наприклад, рік тому, коли ми запустили новий мобільний банківський додаток для фізичних осіб CA+.
Звісно, не всіма проєктами в нашій компанії можна управляти методами Agile. Але коли йдеться про стратегічні проєкти, які ведуть нас до цифрової трансформації, то ми намагаємося реалізовувати всі з них відповідно до Agile.
Креді Агріколь ніколи не був цифровим банком №1 на ринку чи постійно б визнавався найбільш технологічним та інноваційним банком, і насправді наша мета не полягає в тому, щоб стати просто онлайн-банком без людського дотику. На противагу повному зануренню в дорожню карту цифрової трансформації, ми не вважаємо, що наше майбутнє тільки в цифрових технологіях. Ми вважаємо, що майбутнє за цифровими технологіями, але в банківській справі неможливо обійтися без поглибленої взаємодії з людьми. Особисто мені дуже подобається наше гасло «На 100% цифровий, на 100% сповнений людського спілкування», що в сумі дає 200%, але це все одно 100% всієї стратегії. Це означає, що нова бізнес-стратегія буде безпосередньо пов’язана з ціннісною пропозицією, яку банк хоче запропонувати своїм клієнтам, водночас доповнюючи очікування клієнтів і тим самим надаючи нашим клієнтам найкращі технологічні рішення, ухвалені людьми.
Це означає думати про людську взаємодію, емоції та спілкування як частину більш довгострокових та цілісних відносин з нашими клієнтами. Недостатньо лише надавати деякі базові послуги, які роблять операції більш швидкими і прозорими. Клієнти шукають нашої підтримки також у вирішенні проблем. Вони потребують, щоб ми були поруч з ними саме тоді, коли ми їм потрібні. Таким чином, наша стратегія поєднує в собі цифрові інструменти і людську взаємодію. Це зафіксовано на найвищому рівні – у нашій стратегії «AIR 2025». Ми будемо інвестувати як у цифрову трансформацію, так і в професійне зростання наших співробітників, створюючи середовище, де кожного цінують за їхню унікальну експертизу, яку вони можуть запропонувати нашим клієнтам.
Регіональний підхід до цифрової стратегії Групи
Якщо говорити про інвестиції в ІТ, група Crédit Agricole планує збільшити витрати на цифрові рішення. Завдяки своїй присутності у 48 країнах, Група відкрита для локальних ініціатив, спрямованих на те, щоб цифрові технології залишалися довгостроковим пріоритетом, і тому Група дає нам лише деякі стратегічні рекомендації. Незалежно від того, в яких масштабах вона хоче провести цифрову трансформацію у Франції, вона не нав’язує нам жодних рішень. Ми не можемо просто скопіювати і примінити французькі рішення в Україну, або Польщу, або Єгипет, або де б ми не були, тому що на підхід впливає усе: різні люди, мови, цінності, законодавство, менталітет і потреби клієнтів. І перший пункт у списку – переконатися, що ми контролюємо власну «спадщину» і у нас є унікальний шлях для фінансування нашої цифрової трансформації в Україні. Група поділиться з нами всіма наявними у неї інноваціями, і на основі цього ми зможемо вирішити, чи будемо ми робити щось так само, як у Франції, працюватимемо з провайдером Групи чи з місцевим провайдером, або навіть зробимо це власними силами з огляду на деякі регіональні особливості.
Сьогодні знову визнається важливість місцевої культури в стратегічному плануванні, а також роль правління в узгодженні стратегії з корпоративною культурою, зокрема, з урахуванням регіональних особливостей України. Я думаю, що ми – єдиний банк у всій групі Crédit Agricole, який створив власний простий у використанні мобільний банківський застосунок «все в одному», тому що інші банки Групи у різних країнах користуються послугами зовнішніх провайдерів, тож лише придбали рішення і налаштували певні сервіси.
Тут, в Україні, ми зробили це по-іншому. Ми працювали з нашими клієнтами над впровадженням нового цифрового рішення, тому що, в Україні дуже багато банків, які вже досить просунулися в цій галузі. Ми не хотіли просто скопіювати застосунки Monobank або ПриватБанку, а хотіли зробити щось більш просте і зручне у використанні. Насправді, ми провели досить багато досліджень фокус-груп з нашими цільовими клієнтами з питань взаємодії з технологіями. Спочатку ми думали, що це має бути універсальний мобільний додаток. Ідея полягала в тому, що чим більше функцій реалізовано, тим більша ймовірність того, що користувачі оцінять їхню цінність, наприклад, якщо вони зможуть придбати квитки на потяг тощо, навіть якщо ці функції безпосередньо не пов’язані з банкінгом. Ми були здивовані, коли дізналися від наших фокус-груп, що клієнти насправді хотіли б, аби додаток залишався класичним і простим – з легким у налаштуванні та інтуїтивно зрозумілим інтерфейсом та можливістю динамічного пошуку при введенні тексту. Це, звісно, не означає, що додатку має бракувати ефективності і базових функцій – у ньому повинні бути всі необхідні функції, але також має бути зручний інтерфейс, досить простий в навігації і такий, що не надто тисне. Тому, перш ніж формувати послідовність робіт, ми запитали в наших клієнтів, які функції були для них є пріоритетними, потім розподілили їх по щотижневим спринтам з призначеними епізодами і сюжетними моментами, щоб щотижня відстежувати швидкість, аби не відставати і конкурувати з мінливою динамікою на ринку застосунків для мобільного банкінгу.
Ще одним прикладом регіональної специфіки є мобільний додаток «CA+ Pro», над розробкою якого ми зараз працюємо і плануємо запустити в наступному році. «Pro» означає «професіонал», а «CA» – Креді Агріколь. Цей застосунок призначений у першу чергу для ІТ-фахівців – як фрилансерів, так і штатних працівників – які співпрацюють з українськими та міжнародними компаніями. У ньому будуть додаткові спеціальні функції, що задовольняють вимогам бухгалтерів і HR-фахівців цих компаній тощо. Це дійсно те, що, на нашу думку, на 100% задовольнить потреби технологічних компаній, стартапів і їхніх співробітників, а також створить для них нову цінність.
Навіть попри те, що ми збираємо конкретну матрицю цілей для різних ключових показників ефективності, перш ніж розробляти щось нове, ми спільно з нашими клієнтами порівнюємо існуючі рішення на ринку не тільки в Україні, але і в інших країнах, зокрема у Франції. Тож ми розглядаємо ключові особливості різних підходів до розробки цифрових рішень, які наразі впроваджуються лідерами ринку, а потім з’ясовуємо, якою є додана вартість тих елементів, які ми хочемо включити в наш перелік задач. Ми створюємо рішення спільно з нашими клієнтами: запитуємо, що їм подобається найбільше і найменше, що вони хотіли б змінити, і що ми можемо зробити, щоб отримати гарні відгуки – для цього, зокрема, ми оцінюємо якість за допомогою швидких опитувань, зокрема NPS, доти, доки клієнт не отримає наш кінцевий продукт. Нарешті, ми проводимо додаткові налаштування нашого мобільного застосунку, і, звичайно ж, коли справа доходить до самих показників, ми щодня відстежуємо рейтинг наших цифрових рішень в App Store і Google Market.
Штучний інтелект, робототехніка та автоматизація без втрати людської взаємодії
Існує величезна різниця між цифровими та автоматизованими процесами. Цифровізація в основному пов’язана з впровадженням технологій наступного покоління для забезпечення інтуїтивно зрозумілої, простої та оригінальної цифрової взаємодії з нашими клієнтами як всередині компанії, так і за її межами. Тоді як автоматизація полягає в усуненні рутинної і ручної роботи шляхом автоматизованих рішень і роботизації.
Враховуючи проблеми, пов’язані з цифровою трансформацією банку, ми працюємо в обох напрямах: створюємо інтелектуальні продукти, одночасно автоматизуючи процес, погоджуючи ключових керівників і залучаючи до роботи команду з роботизації процесів (RPA). Ми дивимося на те, які проблеми за рамками традиційного банківського обслуговування ми могли б допомогти вирішити нашим клієнтам. Процеси банків, які є досить бюрократичними і в значній мірі регулюються державою, повинні передбачати майбутні потреби, щоб стати більш гнучкими, оптимізованими і автоматизованими. Наша команда RPA аналізує ці повторювані ручні процеси, що виконуються групами співробітників, і які потім можуть бути автоматизовані таким чином, щоб роботи на основі штучного інтелекту могли отримувати доступ до точної інформації за допомогою фільтрів пошуку, обробляти цю інформацію для надання допомоги користувачам, а також забезпечувати більш високий рівень безпеки і довіри, наприклад, шляхом розподілу коштів для зарплатних проєктів, перевірки статистики щодо скарг і багато іншого.
Ми скорочуємо час, який наші співробітники витрачають на виконання дій, що не приносять нашим клієнтам жодної користі. Однак, якби після автоматизації деяких процесів мені б знадобилося менше співробітників у відділеннях, я б інвестувала в їхню освіту та навчання, і в кадровий резерв. Наша стратегія полягає в залученні співробітників до більш складних і творчих завдань, які не під силу штучному інтелекту. Звісно, ми будемо інвестувати в освіту наших співробітників і пропонувати нові можливості тим співробітникам, чиї робочі місця будуть автоматизовані в майбутньому.
Оскільки цифрові технології дадуть нам нові способи спілкування з клієнтами, а наша організація розвивається у багатьох напрямах, нам знадобиться більше ролей у сфері продажів і маркетингу, щоб підвищити ефективність, працюючи над залученням клієнтів і технологіями. Ми активно просуваємо культуру внутрішньої мобільності – люди можуть переходити на іншу роботу всередині компанії і отримувати різний досвід в нашій великій мережі відділень – зокрема, у сегментах преміум, корпоративного та роздрібного банкінгу та багатьох інших. Наприклад, співробітник, який працював консультантом з роздрібного бізнесу у відділенні, може перейти в лізинг або почати працювати молодшим консультантом з корпоративного бізнесу.
Банки і віддалена робота: управління ризиками кібербезпеки
Кілька років тому я була проти роботи з дому і відчувала, що коли люди працюють далеко один від одного, спілкування ускладнюється. Чесно кажучи, я досі вважаю, що при переході на віддалену роботу важко зберігати сильний командний дух, але це цілком досяжно при належній самодисципліні і особистій відповідальності. Звісно, у світі, де люди несуть відповідальність за власні помилки, про що ми можемо тільки мріяти. Не всі люди достатньо дисципліновані для самостійної віддаленої роботи, і це впливає на процеси, продуктивність і ефективність бізнесу.
Однак тепер, з огляду на безпрецедентну ситуацію в сфері охорони здоров’я, нам також довелося перевести наших працівників на віддалений режим роботи. Очевидно, що відділення банку не можуть працювати віддалено, оскільки туди ходять клієнти, але головний офіс став працювати більш віддалено, і ми були раді бачити, що в основному ми виявилися готовими до цього вже на самому початку кризи і що суворі процедури, практики й підходи кібербезпеки, які ми застосовували, залишилися незмінними. Особливо важливою була реалізація нашою командою ІТ та ІТ-безпеки необхідного захисту й інфраструктура кібербезпеки, оскільки дехто з наших колег зараз працює з деякими прикладними банківськими програмами з дому.
Коли йдеться про ефективне управління ризиками кібербезпеки, ми повинні дотримуватися всіх правил і положень групи Crédit Agricole. Таким чином, оскільки у нас вже були надійні методи забезпечення безпеки, перехід до віддаленої роботи був досить гладеньким.
Як фінтех змінює сучасну банківську індустрію
На мою думку, фінтех впливає на банківський сектор дуже позитивно, і суспільство може прискорити цей вплив. Прийнявши той факт, що фінтех якимось чином загрожував банкам протягом останніх кількох років, ринок, схоже, тільки зараз усвідомив справжню цінність, пов’язану з фінтехом.
Зрештою, я дійсно не розумію, як фінтех загрожував хоч якомусь із банків або забирав платежі і бізнес. Навпаки, я бачу, що фінтех-компанії створюють нові форми цінності для банків. Інноваційні та менш бюрократизовані фінтех-компанії мають більшу свободу вибору і тепер створюють більше новаторських рішень, аніж банки, які жорстко регулюються державою.
Фактично, фінтех передає банкам усі свої інновації, орієнтовані на дані. Наприклад, зараз все будується на цифрових платформах, що називаються інтерфейсами прикладного програмування (API) – вони лежать в основі додатків, які ми використовуємо щодня. Нова економіка, яку стимулюють ці API, змінює спосіб створення мобільних застосунків, але кілька років тому тенденція була іншою. Таким чином, саме фінтех вивів ці модулі API на ринок. Зараз багато банків користуються цією можливістю, заощаджуючи час і кошти і одночасно прискорюючи виведення додатків на ринок.
Коли у нас є якась ідея, що нам потрібно щось розробити власними силами, ми можемо використати існуючий API, який вже був розроблений фінтехом, і їх багато, і для нас це означає можливість прискорення розробки – об’єднавши ці модулі API для використання з нашою власною розробкою. В результаті ми працюємо зі сторонніми партнерами, в тому числі з агрегаторами рахунків. Ми купуємо API-інтерфейси на ринку електронної комерції. Ми також використовуємо ряд API в нашому мобільному додатку для різних сервісів, щоб створювати нові цінності, привносячи наші можливості в цифрову екосистему.
Банк майбутнього: чи буде він на 100% цифровим?
Говорячи про нові тенденції в області фінтеху, які трансформують наш світ, Україна – дуже динамічна країна, яка посідає 45-те місце серед 130 країн у рейтингу «Глобальний інноваційний Індекс 2020». Якщо ви зайдете в будь-який місцевий магазин, то побачите, що кількість людей, які розраховуються своїми телефонами, більша, ніж у Франції чи Італії. Щоразу як я виїжджаю за кордон, я помічаю, що люди все ще розраховуються дебетовими чи кредитними картами, в той час як в Україні люди роблять це телефонами та аксесуарами, зокрема, Apple Watch, тобто середній клас в Україні значно динамічніший і готовий до майбутніх змін у цифровій індустрії.
Я вважаю, що штучний інтелект – це наступний прорив для банківського сектора. Зараз більшість банків щось творять зі штучним інтелектом, але ще не застосували на практиці ті речі, які справді важливі. Зрештою, відбудеться культурний зсув, в результаті якого штучний інтелект буде вважатися основною компетенцією в усій вашій організації, гарантуючи, що ви виконуєте дедалі більше робочих задач зі штучним інтелектом.
Сьогодні в Україні приділяється особлива увага збільшенню витрат на штучний інтелект. Наприклад, ми створюємо бот, який може відповідати на прості питання про ціни, тарифи, процентні ставки, депозити тощо. Але в цілому, по всій компанії, ми намагаємося поліпшити якість обслуговування клієнтів. Якщо для консультацій потрібна експертиза й аналіз інформації в режимі реального часу, наразі немає нічого більш розвиненого, ніж цей чат-бот, тож, можливо, ми спробуємо розробити щось у в цьому напрямку.
Особисто я не вірю у 100% цифровий банк. Знаєте, говорити про те, що банківська система буде на 100% цифровою, сьогодні не в тренді. Люди почали говорити про це ще 15 років тому. На кожній конференції люди запитували: «Коли не буде відділень? Коли?» і відповідали: «Мабуть, вже за п’ять років відділень не буде, тому що вони нам більше не знадобляться». Відтоді минуло п’ятнадцять років, а відділення досі існують, по всьому світу все ще є банківські консультанти. Навіть у найбільш цифровізованих країнах світу досі є відділення та консультанти, тому що людська взаємодія є частиною більш цілісного розуміння клієнтського досвіду. Тому я вважаю, що в майбутньому ми будемо набагато більше інвестувати в цифрові рішення, бо ми повинні зробити операції більш надійними, прозорими та органічними. Але я також вважаю, що наша основна цінність для клієнтів полягає в тому, щоб завжди бути поруч з ними, коли вони стикаються з проблемами і їм потрібні наші поради.
