MC.today липень 2020 р.
Криза і карантин позначилися на всій українській економіці, в тому числі на банках. Частина їх клієнтів не може вчасно сплачувати відсотки за кредитами, а самих кредитів банки видають менше ― через високі ризики.
Незважаючи на зниження доходів, в Credit Agricole Bank нікого не звільнили, продовжують кредитувати бізнес і в цілому максимально спростили життя своїм клієнтам. У партнерському проєкті заступник голови правління Credit Agricole Bank Галина Жукова розповіла MC.today, на чому зазвичай заробляють банки, що змінилося для Credit Agricole і його клієнтів під час кризи і як банку вдається виконувати всі зобов'язання перед клієнтами і співробітниками.
Як заробляють банки
Якщо сказати дуже просто, у банку є два основних види доходу ― процентний і комісійний.
Процентний дохід банки заробляють на пасивах і активах. Пасиви ― це депозити і залишки на поточних рахунках приватних клієнтів і компаній, бізнесу. Банк використовує ці кошти для проведення активних операцій: кредитування і більш складних фінансових інструментів. І отримує прибуток, яка залежить від різниці між рівнем ставок за кредитами (активами) і депозитами (пасивами) ― маржі.
Крім кредитів і депозитів, банк надає і інші послуги, за які отримує комісію. Це сплата за обслуговування карткових рахунків, грошові перекази, обмін валют, платежі, транзакції, різні банківські інструменти для корпоративних клієнтів. Це комісійний дохід. Для банку безпечніше, коли ці два види доходу збалансовані. Під час кризи клієнти беруть менше кредитів або банк менше їх видає― тоді частка процентного доходу може зменшитися. Тому банки, у яких значна частина комісійного доходу, в кризу більш стабільні.
Що допомагає банку залишатися стабільним в кризу
На нашій мові стабільність ― це стійкість банку. Банк стійкий, якщо він прибутковий, довго на ринку, поступово зростає, у нього збільшується число клієнтів, кредитний портфель, він виконує всі свої зобов'язання, може видавати кредити і проводити інші операції. Це означає, що він успішно протистоїть зовнішнім і внутрішнім факторам, які можуть вплинути на його фінансову рівновагу.
До зовнішніх факторів належать інвестиційний клімат, курс валют, рівень інфляції, вимоги Національного банку тощо. Наприклад, ціни на оренду приміщень залежать від інфляції, і коли вона різко зростає, витрати банку значно підвищуються.
А внутрішні чинники ― це бізнес-модель банку, рівень професіоналізму топ-менеджерів, фінансові показники (прибутковість, розмір кредитного і депозитного портфелів, ліквідність тощо).
Виділити один найбільш важливий показник неможливо, від кожного з них залежить стійкість банку. Наприклад, ліквідність ― це здатність банку виконувати зобов'язання в будь-який момент. Для цього потрібно, щоб депозитів було трохи більше, ніж кредитів. Якщо ліквідність низька, можна потрапити в неприємну ситуацію. Вам потрібно виплатити клієнту 50 млн грн, а вільних коштів немає ― вони видані в кредит. Але і занадто висока ліквідність, коли депозитів набагато більше, ніж кредитів ― теж погано. Це означає, що ви отримуєте менше прибутку, ніж могли б.
Всі ці фактори впливають на те, чи зможе банк пережити кризу. Міжнародні банки більш стійкі в такий період. Їм потрібно виконувати вимоги не тільки НБУ, але і материнської групи, яка працює відповідно до вимог Європейського Центробанку.
Наприклад, кожен місяць всі банки формують обов'язковий резерв ― «недоторкану» суму коштів, яку потрібно зберігати, щоб спокійно пережити кризу. Коли ми збільшуємо резерв ― «подушку безпеки», то автоматично зменшуємо свій прибуток. Зате ми впевнені в своїх силах і виконуємо всі зобов'язання перед клієнтами.
Зараз, під час епідемії, ми приділяємо резервам ще більше уваги. Ми намагаємося максимально убезпечити себе і клієнтів, аналізуємо середньострокові прогнози і формуємо більше резервів. Наприклад, за перші два місяці кризи ― з 1 березня по 1 травня ― ми збільшили нашу «подушку безпеки» на 200 млн грн. Це на 11% більше, ніж було в березні поточного року.
Що змінилося, коли почалася криза
Через карантин ситуація у всіх банків погіршилася. Доходи зменшилися, а витрати через заходи безпеки і перехід на нову модель роботи, навпаки, збільшилися. В Credit Agricole залишки на рахунках на тому ж рівні або навіть трохи зросли, тому що люди стали менше витрачати. За перший квартал наш депозитний портфель зріс на 25% в порівнянні з початком року. Виходить, що пасиви банку зростають, але ми отримуємо набагато менше комісійного доходу від приватних клієнтів.
З кредитами ситуація інша. Під час кризи люди не поспішають брати позики, ну і ми більш ретельно обираємо, кому їх видавати. Якщо людина працює в туристичній сфері ― ми не будемо ризикувати. Звичайно, в кожному випадку приймаємо рішення окремо. Але навіть при зниженому попиті, за 5 місяців ми видали вже 1 млрд гривень автокредитів. Цей результат не гірший, ніж в минулому році.
З корпоративними клієнтами ситуація стабільна. Компанії, крім найбільш маленьких, продовжують проводити господарську діяльність: сплачують за контрактами, отримують грошові кошти від партнерів, відкривають нові рахунки, зараховують зарплати тощо. А ми отримуємо комісійний дохід.
Ми фінансуємо бізнес на звичному рівні. Наприклад, в березні-квітні, коли у агробізнесу була посівна кампанія, ми активно видавали агрокредити. Середньому корпоративному бізнесу і компаніям малого і середнього бізнесу за ці два місяці ми видали 930 млн грн кредитів. В цілому, за перший квартал чистий кредитний портфель банку зріс на 6% в порівнянні з 1 кварталом 2019-го. А ось чистий прибуток банку за перший квартал цього року склав 386 млн грн, це на 12% менше, ніж за аналогічний період в 2019 році.
Що ми зробили при перших сигналах кризи
Коли ми побачили перші сигнали кризи, члени правління зібралися і склали три сценарії розвитку подій: оптимістичний, реалістичний та песимістичний. За основу ми завжди в таких випадках беремо реалістичний, але повинен бути і план Б. Ми прорахували, скільки доходу втратимо, скільки потрібно зробити резервів, які проєкти краще перенести. І на підставі цього склали план дій.
Ми не відокремлюємо інтереси клієнтів від інтересів банку. Розуміємо, що краще ми на якийсь час «просядемо» за доходами, але збережемо клієнтів і їх довіру. Це, з одного боку, соціальна відповідальність, а з іншого ― наша довгострокова стратегія і інвестиція в майбутнє. Наш маніфест на цей період ― «Ви можете покластися на Credit Agricole!»
Що ми зробили для співробітників
Незважаючи на кризу, ми нікого не звільнили і не відправили в неоплачувану відпустку. Ми виплачуємо повну зарплату і навіть бонуси, а також забезпечуємо медичною страховкою і страховкою життя. Крім збереження робочих місць нам важливо було забезпечити безпечні умови для роботи людей. На період суворого карантину 17 відділень з 150 ми вирішили тимчасово закрити. Команди працюючих відділень ми поділили на дві частини: одна обслуговувала клієнтів, інша ― перебувала вдома на карантині. Кожні два тижні команди змінювали один одного. У всі відділення ми закупили маски для співробітників і дезінфектори.
До середини травня 85% співробітників головного офісу працювали віддалено, в тому числі майже весь контакт-центр. Для них ми оперативно закупили 550 ноутбуків, і наш IT-відділ два тижні майже цілодобово налаштовував потрібні програми і доступи. На всі заходи, пов'язані з карантином, ми витратили близько 22,2 млн грн: 18 млн ― на ноутбуки для команди, і ще близько 4,2 млн ― на маски, рукавички, дезінфектори та інші засоби захисту.
Після послаблення карантину в травні всі відділення банку знову працюють, частина співробітників головного офісу поступово повертаються до звичного формату роботи, але у них як і раніше є можливість працювати віддалено. Цю можливість ми хочемо зберегти і після карантину.
Що ми зробили для клієнтів
Ми подбали і про клієнтів. В першу чергу дали можливість отримувати більшість послуг дистанційно. Деяким клієнтам запропонували скористатися «кредитними канікулами»: відстрочити терміни платежів, без штрафів і з автоматичним продовженням кредитних лімітів. Це теж можна було зробити віддалено. За перші два місяці кредитними канікулами скористалися всього трохи більше 5% приватних клієнтів, у кого є кредитні продукти. Ще ми на 90 днів автоматично продовжили дію платіжних карт, у яких закінчувався термін дії. Це теж позбавило клієнтів від необхідності відвідувати відділення.
Що ми зробили для суспільства
Наша мета ― не миттєва вигода: заробити грошей і поїхати відпочивати. Ми тут, щоб розвиватися разом з клієнтами і брати участь в житті країни. Частина нашої соціальної відповідальності ― благодійні проекти. Зараз ми зосередили максимум зусиль і ресурсів, щоб допомогти Україні в боротьбі з COVID-19. В кінці травня Credit Agricole Bank виділив третій платіж ― 5 мільйонів гривень ― на комплексне облаштування реанімаційного блоку лікарні в Чернівцях. Це наймасштабніший благодійний проєкт за всю історію роботи банку в Україні. В цілому з початку року в рамках програми «We Care!» ми виділили 6,3 млн грн на допомогу лікарням. Крім цього, ми підтримуємо дитячі будинки та екологічні ініціативи.
Що ми будемо робити після карантину
Через епідемію нам довелося відкласти або переглянути деякі плани, наприклад, проєкт трансформації мережі продажів. Ми хочемо переформатувати відділення: зробити їх більш зручними, по-іншому організувати клієнтський потік. Працівник не буде прив'язаний до конкретного місця, він зможе взяти ноутбук, сісти з клієнтом на дивані і там вирішити всі питання. Для цього ми змінюємо дизайн відділень і закуповуємо різну техніку.
До початку кризи ми планували за 2020 рік трансформувати 20 відділень. Але оскільки на кожне потрібно витратити кілька мільйонів гривень, ми вирішили, що в цьому році трансформуємо тільки 10.
Ще ми хочемо переглянути підхід до віддаленої роботи. Зізнаюся, я була проти переведення співробітників на дистанційний режим роботи, але переконалася, що таку роботу можна організувати ефективно. Після карантину ми дозволимо співробітникам головного офісу працювати з дому один-два дні на тиждень.
Під час карантину ми почали більше уваги приділяти розробці мобільного додатку для клієнтів, презентували його клієнтам в червні. У стартовій версії доступні всі основні послуги. Зараз поступово будемо додавати новий функціонал.
Також ми продовжуємо роботу над новою CRM-системою (програмне забезпечення для управління відносин з клієнтами ― прим. ред.). Її створюють для всієї групи Credit Agricole, але кожна країна підлаштовує її під себе. Ми вирішили не відкладати цей проект, адже система допоможе підвищити лояльність клієнтів. Наприклад, ми зможемо звертатися до них з персоналізованими пропозиціями.
Ми продовжимо інвестувати в цифрові технології. Як засвідчили останні події, ці витрати завжди окупаються і полегшують життя і клієнтів, і співробітників.
Я вважаю, що в кризу наша команда спрацювала дуже злагоджено, і ми змогли показати, що клієнти, співробітники та суспільство можуть покладатися на наш банк. Ми вважаємо, що в таких ситуаціях потрібно бути хорошим прикладом для інших і завжди залишатися соціально відповідальними.
