Программа вознаграждений Mastercard
Каталог подарков Mastercard
Online чат
Онлайн консультант
Ожидания оператора...
Онлайн консультант

Digital vs Human: будущее банкинга в эпоху финтех

23 Декабря 2021

IT ID Lviv Декабрь 2021

Искусственный интеллект может стать фактором последующих трансформационных изменений в финтехе, способным решать проблемы сложности анализа больших баз данных и в целом улучшить опыт клиентов в банковском секторе. Впрочем, сначала бизнес-лидеры должны решить сложную задачу: как быть людьми в эпоху цифровизации.

В рамках этой серии интервью о финтех редакция IT ID Lviv  пообщалась с Галиной Жуковой, заместителем председателя правления Crédit Agricole – одного из ведущих банков Украины. В 2020 году она вошла в ТОП-5 лучших розничных банкиров Украины по версии издания «Финансовый Клуб», а также в ТОП-50 самых влиятельных женщин в Fintech. Галина Жукова работает в банковском секторе уже 20 лет, а начинала она свой карьерный путь с должности экономиста. Вместе с ней редакция IT ID Lviv глубоко погрузилась в вопросы финтеха, цифровизации, искусственного интеллекта, кибербезопасности и другие.

Путь в Креди Агриколь

Я часто слышу, что нынешний рынок труда – динамичная сфера. Честно говоря, я не понимаю частые переходы с одной работы на другую. Большинство людей, с которыми я общалась, говорят, что это «новая норма», но здесь полностью игнорируются некоторые реалии. Например, то, что в больших компаниях, как наша, есть много интересных вызовов и активностей, поэтому вам не нужно каждый год переходить из компании в компанию, чтобы развиваться.

Какое главное условие, чтобы быть успешным лидером? Станьте «образцом»

Быть примером для своих подчиненных – сегодня существует много замечательных учебных программ, как стать лидером или как приобрести такие личные качества, как умение четко донести идею, инициативность, умение решать проблемы и прочее. Но что на самом деле значит быть лидером? Слово лидер происходит от «lead» – пример – все так просто. Другими словами, вы должны быть «un exemplaire», как говорят французы, то есть образцом поведения. Вы должны быть примером, ибо если вы не представите пример открытости, вам не будут доверять; если вам не доверяют, вы не сможете влиять; а если вы не имеете влияния, ваша команда не последует за вами в том направлении, в котором вы идете. Мой секрет успеха прост: я отношусь к людям так, как хочу, чтобы относились ко мне.

Формировать доверие и уверенность: я не могу работать вместе с людьми, которым я не доверяю. Для меня это не вариант. Доверие – это то, что нельзя воспринимать как должное! Если вы сломаете мое доверие безответственными поступками, то, пожалуй, никогда его не вернете. По крайней мере, так как раньше уже не будет.

Быть трудолюбивым и амбициозным: я считаю, что амбициозные люди, имеющие сильное желание что-то сделать или чего-то достичь, благодаря решительности и упорному труду становятся победителями, и таких успешных людей уважают другие. Я не из тех, кто легко сдается. Если я верю и чего-то хочу, то я ради этого буду достаточно тяжело работать и сделаю все, чтобы это реализовалось. И я уверена в своих силах!

Быть достаточно сильным, чтобы принимать трудные решения. Как говорится, терпение и труд все перетрут. Взять на себя необходимые руководящие роли и ответственность во время кризиса и быть достаточно смелым, чтобы принимать непопулярные решения, особенно в такой стране, как Украина, где кризисы происходят каждые 5-6 лет. Поэтому очень важно быть способным принимать жесткие решения, такие как сокращение рабочих мест или оптимизация бизнеса для лучших результатов, а также умело общаться, упорно внедрять, корректировать. Конечно, если вы принимаете популярные решения, например, говорите повысим зарплату для всех, вам все аплодируют. Все хотят стать лидером, но не у каждого есть силы быть им.

Пожалуй, самым трудным решением, которое мне пришлось принимать, было решение, коснувшееся и повлиявшее на жизнь большого количества людей. Мировой финансовый кризис 2008 года оказал большое влияние на украинскую экономику, в частности, и на банковский сектор. Поэтому мы были вынуждены сократить расходы и соответственно оптимизировать сеть отделений. Это не самая любимая часть моей работы, но от нее никуда не деться. Как руководитель я не боялась лично общаться и объяснять каждому сотруднику причины этого решения. Но мы также должны были выполнять это решение, я не использую слово «увольнять», потому что там речь не шла об обычном увольнении. Конечно, мы выплачивали определенную компенсацию, но в любом случае более 1000 человек потеряли свои рабочие места. Это, наверное, самый яркий пример тяжелого решения, которое вам как лидеру рано или поздно придется принимать.

 

Цифровая трансформация в банковской отрасли

Конечно, бизнес является основной движущей силой цифровизации, но при этом нужно учитывать интересы клиентов. Расскажу, как мы это делаем в банке: у нас есть команда диджитал, в состав которой входят преданные своему делу дизайнеры продуктов, разработчики, маркетологи и другие специалисты, но они, конечно, никак не связаны с отделом продаж. Они не привлекают клиентов, но они являются локомотивом этого нового процесса или даже тренда в банке.

Наша команда диджитал создает проекты и разрабатывает специальные мобильные приложения с использованием подходов Agile, в частности, scrum, Kanban, спринты и другие лучшие практики для более эффективной работы. Каждый имеет право на ошибку, но при столь крупных инвестициях каждая ошибка имеет решающее значение и обходится очень дорого. Поэтому для проектов такого типа мы используем стратегии Agile. Например, год назад, когда мы запустили новое мобильное банковское приложение для физических лиц CA+.

Естественно, не всеми проектами в нашей компании можно управлять способами Agile. Но когда речь идет о стратегических проектах, ведущих нас к цифровой трансформации, то мы стараемся реализовывать все из них в соответствии с Agile.

Креди Агриколь никогда не был цифровым банком №1 на рынке или постоянно признавался бы наиболее технологичным и инновационным банком, и на самом деле наша цель не состоит в том, чтобы стать просто онлайн-банком без участия людей. На фоне полного погружения в дорожную карту цифровой трансформации мы не считаем, что наше будущее только в цифровых технологиях. Мы считаем, что будущее за цифровыми технологиями, но в банковском деле невозможно обойтись без углубленного взаимодействия с людьми. Лично мне очень нравится наш слоган «На 100% цифровой, на 100% полон человеческого общения», что в сумме дает 200%, но это все равно 100% всей стратегии. Это означает, что новая бизнес-стратегия будет напрямую связана с ценностным предложением, которое банк хочет предложить своим клиентам, в то же время дополняя ожидания клиентов и тем самым предоставляя нашим клиентам лучшие технологические решения, принимаемые людьми.

Это значит думать о человеческом взаимодействии, эмоциях и встречах как части более долгосрочных и целостных отношений с нашими клиентами. Недостаточно только предоставлять некоторые базовые услуги, которые делают сделки более быстрыми и прозрачными. Клиенты ищут нашу поддержку также в решении проблем, они нуждаются в том, чтобы мы были рядом с ними именно тогда, когда мы им нужны. Таким образом наша стратегия сочетает в себе цифровые инструменты и человеческое взаимодействие. Это зафиксировано на самом высоком уровне – в нашей стратегии «AIR 2025». Мы будем инвестировать как в цифровую трансформацию, так и в профессиональный рост наших сотрудников, создавая среду, где каждого ценят их уникальной экспертизой, которую они могут предложить нашим клиентам.

Региональный подход к цифровой стратегии Группы

 Говоря об инвестициях в ИТ, группа Crédit Agricole планирует увеличить расходы на цифровые решения. Благодаря своему присутствию в 48 странах, Группа открыта для локальных инициатив, направленных на то, чтобы цифровые технологии оставались долгосрочным приоритетом, поэтому Группа дает нам лишь некоторые стратегические рекомендации. Независимо от того, в каких масштабах она хочет провести цифровую трансформацию, она не навязывает нам никаких решений. Мы не можем просто скопировать и применить французские решения в Украине, или Польше, или Египте, или где бы мы ни были, потому что на подход влияет все: разные люди, языки, ценности, законодательство, менталитет и потребности клиентов. И первый пункт в списке – убедиться, что мы контролируем все вводные и у нас есть уникальный путь для финансирования нашей цифровой трансформации в Украине. Группа поделится с нами всеми имеющимися у нее инновациями, и на основе этого мы сможем решить, будем ли мы делать что-нибудь, так же как во Франции, будем работать с провайдером Группы или с местным провайдером, или даже сделаем это собственными силами с учетом некоторых региональных особенностей.

Сегодня снова признается важность местной культуры в стратегическом планировании, а также роль правления в согласовании стратегии с корпоративной культурой, в частности, с учетом региональных особенностей Украины. Я думаю, что мы – единственный банк во всей группе Crédit Agricole, который создал собственное простое в использовании мобильное банковское приложение «все в одном», потому что другие банки Группы в разных странах пользуются услугами внешних провайдеров, поэтому только приобрели решение и настроили определенные функции.

Здесь, в Украине, мы сделали это по-другому. Мы работали с нашими клиентами над внедрением нового цифрового решения, потому что, как вы знаете, в Украине очень много банков, уже достаточно продвинувшихся в этой отрасли. Мы не хотели просто скопировать приложения Monobank или ПриватБанка, а хотели сделать что-нибудь более простое и удобное в использовании. На самом деле, мы провели достаточно много исследований фокус-групп с нашими целевыми клиентами по вопросам взаимодействия с технологиями. Сначала мы думали, что это должно быть универсальное мобильное приложение. Идея заключалась в том, что чем больше функций включено, тем большая вероятность того, что пользователи оценят их ценность, например, если они смогут купить билеты на поезд и другие услуги, даже если эти функции напрямую не связаны с банкингом. Мы были удивлены, когда узнали от наших фокус-групп, что клиенты действительно хотели бы, чтобы приложение оставалось классическим и простым – с легким в настройке и интуитивно понятным интерфейсом и возможностью динамического поиска при вводе текста. Это, конечно, не означает, что приложение должно не хватать эффективности и базовых функций – в нем должны быть все необходимые функции, но также должен быть удобный интерфейс, достаточно простой в навигации и не перенасыщен опциями. Поэтому, прежде чем формировать очередь работ, мы спросили у наших клиентов, какие функции были для них приоритетными, затем распределили эти функции по еженедельным спринтам с назначенными эпизодами и сюжетными моментами, чтобы каждую неделю отслеживать скорость, чтобы не отставать и быть в тренде рынка мобильного банкинга.

Еще одним примером региональной специфики является мобильное приложение CA+ Pro, над разработкой которого мы сейчас работаем и планируем запустить в следующем году. "Pro" означает "профессионал", а "CA" - Креди Агриколь. Это приложение предназначено в первую очередь для ИТ-специалистов – как фрилансеров, так и штатных работников – сотрудничающих с украинскими и международными компаниями. В нем будут дополнительные специальные функции, удовлетворяющие требованиям бухгалтеров и HR-специалистов этих компаний, и многое другое. Это действительно то, что, по нашему мнению, на 100% удовлетворит потребности технологических компаний, стартапов и их сотрудников, а также создаст для них новую ценность.

Даже несмотря на то, что мы собираем конкретную матрицу целей для разных ключевых показателей эффективности, прежде чем разрабатывать что-то новое, на самом деле мы создаем совместно с нашими клиентами с тем, чтобы сравнить существующие решения на рынке не только в Украине, но и в других странах. числе во Франции. Поэтому мы рассматриваем ключевые особенности различных подходов к разработке цифровых решений, которые в настоящее время внедряются лидерами рынка, а затем выясняем, какова добавленная стоимость тех элементов, которые мы хотим включить в наш перечень задач. Мы создаем решение совместно с нашими клиентами: спрашиваем, что им нравится больше всего и меньше всего, что они хотели бы изменить, и что мы можем сделать, чтобы получить положительные отзывы – для этого, в частности, мы оцениваем качество через быстрые опросы, в частности NPS, до того пока клиент не получит наш конечный продукт. Наконец, мы производим дополнительные настройки нашего мобильного приложения, и, конечно же, когда дело доходит до самих показателей, мы ежедневно отслеживаем рейтинг наших цифровых решений в App Store и Google Market.

 

Искусственный интеллект, робототизация и автоматизация без потери человеческого общения

Существует огромное различие между цифровыми и автоматизированными процессами. Цифровизация в основном связана с внедрением технологий следующего поколения для обеспечения интуитивно понятного, простого и оригинального цифрового взаимодействия с нашими клиентами как внутри компании, так и за ее пределами. В то время как автоматизация заключается в устранении рутинной и ручной работы путем автоматизированных решений и роботизации.

Учитывая проблемы, связанные с цифровой трансформацией банка, мы работаем по обоим направлениям: создаем интеллектуальные продукты, одновременно автоматизируя процессы, согласовывая ключевых руководителей и привлекая к работе команду по роботизации процессов (RPA). Мы смотрим, какие проблемы за рамками традиционного банковского обслуживания мы могли бы помочь решить нашим клиентам. Процессы банков, достаточно бюрократические и в значительной степени регулируемые государством, должны предусматривать будущие потребности, чтобы стать более гибкими, оптимизированными и автоматизированными. Наша команда RPA анализирует эти повторяющиеся ручные процессы, выполняемые группами людей, которые затем могут быть автоматизированы таким образом, чтобы роботы на основе искусственного интеллекта могли получать доступ к точной информации с помощью фильтров поиска, обрабатывать эту информацию для оказания помощи пользователям, а также обеспечивать более высокий уровень безопасности и доверия, например путем распределения средств для зарплатных проектов, проверки статистики относительно жалоб и многое другое.

 Мы сокращаем время, которое наши сотрудники тратят на выполнение действий, не приносящих нашим клиентам никакой пользы. Однако если бы после автоматизации некоторых процессов мне понадобилось меньше сотрудников в отделениях, я бы инвестировала в их образование и обучение, и в кадровый резерв. Наша стратегия заключается в привлечении сотрудников к более сложным и творческим задачам, которые не под силу искусственному интеллекту. Конечно, мы будем инвестировать в образование наших сотрудников и предлагать новые возможности для тех сотрудников, чьи рабочие места будут автоматизированы в будущем.

Поскольку цифровые технологии дадут нам новые способы общения с клиентами, а наша организация развивается по многим направлениям, нам понадобится больше ролей в сфере продаж и маркетинга, чтобы повысить эффективность, работая над привлечением клиентов и технологиями. Мы активно продвигаем культуру внутренней мобильности – люди могут переходить на другую работу внутри компании и получать разный опыт в нашей обширной сети отделений – в частности, в сегментах премиум, корпоративного и розничного банкинга и многих других. К примеру, сотрудник, работавший консультантом по розничному бизнесу в отделении, может перейти в лизинг или начать работать младшим консультантом по корпоративному бизнесу.

 

Банки и удаленная работа: управление рисками кибербезопасности

Несколько лет назад я была против работы из дома и чувствовала, что когда люди работают вдали друг от друга, общение усложняется. Честно говоря, я по-прежнему считаю, что при переходе на удаленную работу трудно сохранять сильный командный дух, но это вполне достижимо при должной самодисциплине и личной ответственности. Конечно, в мире, где люди несут ответственность за свои ошибки, о чем мы можем только мечтать. Не все люди достаточно дисциплинированы для самостоятельной удаленной работы, и это влияет на процессы, производительность и эффективность бизнеса.

Однако теперь учитывая беспрецедентную ситуацию в сфере здравоохранения, нам также пришлось перевести наших сотрудников на удаленный режим работы. Очевидно, что отделения банка не могут работать удаленно, поскольку туда ходят клиенты, но головной офис стал часто работать дистанционно, и мы были рады видеть, что в основном мы оказались готовы к этому уже в самом начале кризиса и что строгие процедуры, практики и подходы кибербезопасности, которые мы применяли, остались прежними. Особенно важной была реализация нашей командой ИТ и ИТ-безопасности необходимая защита и инфраструктура кибербезопасности, поскольку некоторые из наших коллег сейчас работают с некоторыми прикладными банковскими программами из дома.

Когда речь идет об эффективном управлении рисками кибербезопасности, мы должны соблюдать все правила и положения группы Crédit Agricole. Таким образом, поскольку у нас уже были надежные методы обеспечения безопасности, переход к удаленной работе был довольно гладким.

 

Как финтех изменяет современную банковскую индустрию

На мой взгляд, финтех влияет на банковский сектор очень положительно, и общество может ускорить это влияние. Приняв тот факт, что финтех каким-то образом угрожал банкам в последние несколько лет, рынок, похоже, только сейчас осознал истинную ценность, связанную с финтехом.

В конце концов, я действительно не понимаю, как финтех мог угрожать любому из банков или забирать платежи и бизнес. Напротив, я вижу, что финтех-компании создают новые формы ценности для банков. Инновационные и менее бюрократизированные финтех-компании имеют большую свободу выбора и теперь создают больше новаторских решений, чем жестко регулируемые государством банки.


Фактически финтех передает банкам все свои инновации, ориентированные на данные. К примеру, сейчас все строится на цифровых платформах, называемых интерфейсами прикладного программирования (API) – они лежат в основе приложений, которые мы используем каждый день. Новая экономика, стимулирующая эти API, изменяет способ создания мобильных приложений, но несколько лет назад тенденция была иной. Таким образом, именно финтех вывел эти модули API на рынок. Сейчас многие банки пользуются этой возможностью, экономя время и средства и одновременно ускоряя выведение приложений на рынок.

 Когда у нас есть идея, что нам нужно что-то разработать собственными силами, мы можем использовать имеющийся API, который уже был разработан финтехом, и их много, и для нас это означает возможность ускорения разработки – объединив эти модули API для использования с нашей собственной разработкой. В результате мы работаем со сторонними партнерами, в том числе с агрегаторами счетов. Мы покупаем API-интерфейсы на рынке электронной коммерции. Мы также используем ряд API в нашем мобильном приложении для различных сервисов для создания новых ценностей, привнося наши возможности в цифровую экосистему.

 

Банк будущего: будет ли он на 100% цифровым?

Говоря о новых тенденциях в области финтеха, которые трансформируют наш мир, Украина – очень динамичная страна, которая занимает 45 место среди 130 стран в рейтинге «Глобальный инновационный индекс 2020». Если вы зайдете в любой местный магазин, то увидите, что количество людей, которые расплачиваются своими телефонами, больше, чем во Франции или Италии. Каждый раз, когда я уезжаю за границу, я замечаю, что люди все еще расплачиваются дебетовыми или кредитными карточками, в то время как в Украине люди расплачиваются телефонами, некоторыми аксессуарами, в частности, Apple Watch, то есть средний класс в Украине значительно динамичнее и готов к будущим изменениям. в цифровой промышленности.

Я считаю, что искусственный интеллект – следующий прорыв для банковского сектора. Сейчас большинство банков что-то творят с искусственным интеллектом, но еще не применили на практике те вещи, которые действительно важны. В конце концов, произойдет культурное смещение, в результате которого искусственный интеллект будет считаться основной компетенцией всей вашей организации, гарантируя, что вы выполняете все больше рабочих задач по ИИ.

Сегодня в Украине уделяется особое внимание увеличению затрат на искусственный интеллект. Например, мы создаем бот, который может отвечать на простые вопросы о ценах, тарифах, процентных ставках, депозитах и т.д. Но в целом, по всей компании, мы стараемся улучшить качество обслуживания. Если для консультаций нужна экспертиза и анализ информации в режиме реального времени, пока нет ничего более развитого, чем этот чат-бот, то, возможно, мы попытаемся разработать что-нибудь в этом направлении.

Лично я не верю в 100% цифровой банк. Знаете, говорить о том, что банковская система будет на 100% цифровой сегодня не в тренде. Люди стали говорить об этом еще 15 лет тому назад. На каждой конференции люди спрашивали: «Когда не будет отделений? Когда?» и отвечали: «Видимо, уже через пять лет отделений не будет, потому что они нам больше не понадобятся». С тех пор прошло пятнадцать лет, а отделения все еще существуют, по всему миру все еще есть банковские консультанты. Даже в наиболее цифровых странах мира до сих пор есть отделения и консультанты, потому что человеческое взаимодействие является частью более целостного понимания клиентского опыта. Поэтому я считаю, что в будущем мы будем гораздо больше инвестировать в цифровые решения, потому что мы должны сделать более надежными, прозрачными и органическими операции. Но я также считаю, что наша основная ценность для клиентов состоит в том, чтобы всегда быть рядом с ними, когда они сталкиваются с проблемами и им нужны наши советы.

Контакт центр Credit Agricole
0 800 30 5555 Бесплатно