Орієнтуємося на клієнтів

Спецвыпуск «50 ведущих банков Украины», май 2018

Інтерв'ю Галини Жукової

«Банкам доведеться інвестувати у свої мережі і діджитал, щоб відповідати очікуванням клієнтів», - прогнозує Галина Жукова, член Правління Креді Агріколь Банку.

- Банківський ринок перейшов від етапу «криза», в якому вижила тільки половина установ, до «трансформації». А чи змінюються клієнти банків? 

- Звичайно, клієнти банків змінюються. Але, на жаль, в українців вкрай коротка пам'ять. Я це відзначала раніше і зараз продовжую спостерігати. Клієнти банків швидко забувають свої біди - втрачені вклади - і знову потрапляють у складні ситуації. Роздрібний клієнт помітно змінився, але не тільки через кризу. Набагато більше його змінив прогрес в Україні і у світі: повністю змінений концепт надання послуг, відбувся активний перехід в онлайн. При цьому різні сегменти клієнтів змінювалися по-різному.

- А які клієнти змінилися найбільше? 

- Це усіма бажаний середній клас. Ми таких клієнтів називаємо mass affluent та affluent. Ці люди фінансово грамотні, вони бачать різницю між банками, починають розуміти стратегії банків, куди вони рухаються і, відповідно, по дорозі їм чи ні з тим або іншим банком. Цей сегмент робить ставку на цінності банку і приймає рішення, базуючись на досить великій кількості критеріїв. Якщо раніше клієнти дивилися на розмір депозитних ставок, на те, зручно чи ні користуватися кредитною карткою, на інтернет-банкінг, на діджиталізацію - що можна робити в відділенні, а що віддалено, то зараз вони набагато більше звертають увагу на репутацію банку, його цінності, характер. І банки, і клієнти почали мислити не продуктами, а життєвими циклами: що банк може дати клієнту, його сім’ї та дітям.

- Якщо клієнт зрозуміє, що ви - це «його» банк, він перестане бігати між установами в пошуку найвищої ставки за депозитом?

- Так, перестануть, до того ж клієнти сегменту affluent цінують свій час. Для них різниця в 1-2% по гривневому депозиту - це вже не суттєво. Вони вибирають банк за інші речі: за відвертість, за те, що банк підлаштовує під них свої продукти. З'явився навіть такий інструмент, як co-creation, коли банк, перш ніж виводити новий продукт на ринок, запитує у клієнта: «А що б вам хотілося? Ось, ми думаємо створити новий продукт, а яким би ви хотіли його бачити?». Це стосується не тільки товарів. Коли ми модернізували відділення, то радилися з клієнтами mass affluent та affluent сегментів, а також з преміум-клієнтами. Ми цікавилися не тільки тим, яким має бути дизайн відділень, а й тим, які повинні бути пропозиції, як співробітники повинні спілкуватися з клієнтами, які питання клієнти хочуть вирішувати в відділенні, які - в контакт-центрі, а які - в онлайн-банкінгу. Також аналізували, наскільки клієнт чутливий до ціни послуг і за що «особливе» він готовий платити більше.

- Ви вже запустили модернізацію своєї мережі?

- Ми почали оновлювати відділення в минулому році. Перше відділення нового формату відкрили у травні 2017 року в Києві, на Подолі. Це флагманське відділення, дуже успішне. У ньому тільки mass affluent та affluent клієнти. Зараз уже функціонує три таких відділення: в Києві на Подолі і на лівому березі, а також у центральній частині Дніпра. У квітні відкривається нове відділення в центрі Харкова. Зараз у нас 150 бранчів, і більше не треба - просто потрібні «інші». У нас багато відділень у маленьких містах, деякі з них добре працюють і прибуткові, а інші працюють не дуже, тому періодично ми переглядаємо результати всіх відділень і вирішуємо, які з них потрібно закрити або релокувати. Але при цьому нашої присутності в містах-мільйонниках і містах з населенням понад 50 тис. осіб недостатньо, тому саме там ми будемо відкривати відділення нового формату.

- Як мотивувати співробітників постійно змінюватися у зв'язку зі зміною самого бізнес-середовища, як домогтися синхронного оновлення всього багатотисячного колективу?

- Це вкрай складно, як і складна в принципі ситуація з банківським персоналом на ринку. У 2006-2008 роках працювати в банках було престижніше всього. Це була дуже добре оплачувана робота. Але зараз підтягнулися інші індустрії, і тепер ми конкуруємо за персонал не тільки з іншими банками, а й з IT-сектором, FMCG, аграріями, фармацевтикою, з project-менеджментом, консалтингом, плюс з міграцією з України. Мотивація співробітників - це найчутливіший момент! Де шукати кадри, як у них інвестувати, як виховувати і як утримувати? Ми над цим працюємо постійно. Ідеального рецепту немає. У банку є різні програми розвитку персоналу, адаптовані під різні категорії співробітників. Ми проводимо тренінги, у нас є цілий проект зі впровадження digital культури, наша digital community проводить digital days в банку. Адже ми розуміємо, що спочатку співробітники повинні стати digital, а потім вже навчати новим технологіям клієнтів.

- А який у вас найефективніший канал продажів: відділення або вже digital?

- Відділення поки що найпотужніший канал продажів, їх частка - приблизно 80%, решта - партнери, контакт-центр, цифровий банкінг. Якщо ж говорити про автокредитування, тут партнерська мережа генерує 95% продажів, і лише 5% - відділення, контакт-центр і сайт. КЦ працює як зі вхідними запитами, так і проводить власні телемаркетингові кампанії, і стає все помітнішим інструментом у загальному пулі продажів. Онлайн-банкінг розвивається в бік генерації нових клієнтів, але поки більше обслуговує нинішніх. Через сайт клієнти можуть залишати заявки на нові продукти.

- Що зараз важливо клієнтам при виборі банку?

- Клієнти дивляться на рейтинги і репутацію, наскільки банк стабільний і великий, збитковий він або прибутковий, хто акціонери - іноземні чи ні. Далі все залежить від продукту: в депозитах, як і кредитах, клієнт дивиться на ставки. Але вже не дивиться з недовірою на цінову політику банку, оскільки не очікує, що банк повинен робити все безкоштовно. Також клієнт дивиться, наскільки банк готовий йти назустріч клієнту.

- Що очікувати роздрібним клієнтам у 2018 році?

- Ми бачимо потребу клієнтів у більш зручних відділеннях, адже вони вимагають вищої якості всього навколо себе. Тому банкам доведеться інвестувати в свої мережі, щоб вони відповідали очікуванням клієнтів. Ми, наприклад, у деяких відділеннях почнемо відкривати спеціальні преміум-зони для наших клієнтів. В цілому, клієнти вимагатимуть більш простого і зручного сучасного обслуговування. І ті, хто хоче залишитися на ринку, повинні продовжувати інвестувати не тільки у фронт-офіс, в те, що видно клієнтові, але й в усі, що стосується бек-офісу. Клієнти будуть більш вимогливим до цифрового банкінгу, тому потрібно продовжувати інвестувати в інтернет- та мобільний банкінг, в термінали і банкомати з функцією cash-in і в інші інноваційні рішення для задоволення потреб клієнтів.

- Банкіри говорять про внутрішню конкуренцію між відділеннями і діджиталізацією. Хто переможе в цій «боротьбі», чи не стануть відділення порожніми? 

- Між digital і відділеннями відбувається здорова конкуренція, але насправді вони взаємодоповнюючі. Так, ми бачимо, що на ринку є «100% онлайн-банки», але ж вони не можуть надати всю лінійку банківських продуктів і послуг. Потрібно розвивати ці два канали паралельно, і дивитися на те, що потрібно клієнтові, де і з якого питання він до нас звертається: через сайт, web-банкінг, кол-центр або прийшов у відділення, щоб подивитися в очі співробітнику, сісти у переговорній і обговорити ті питання, які з чат-ботом НЕ обговориш. До речі, один зі слоганів Credit Agricole Group - «100% human, 100% digital». Ми прагнемо надати клієнту всі можливості цифрового банкінгу, і при цьому залишаємо можливість живого людського спілкування. Ми переконані, що відділення не будуть порожніми, просто ті питання, з приводу яких клієнти приходитимуть у банк, будуть виникати не в режимі щоденних запитів, а раз на місяць-квартал.